[ITmedia エンタープライズ] JAL、約50年使った基幹システムを刷新 停止6時間の大移行を支えた“2つのPM”

　日本航空（JAL）が約50年間自前で運用してきた旅客基幹システムは、維持コストと開発コストが上がり、開発期間も長期化していた。技術の陳腐化と技術要員の減少も進んでいた。こうした課題を解消すべく、JALグループは2011年から約7年かけて、旅客基幹システムを刷新する「SAKURAプロジェクト」を実施した。

　その刷新をJALの執行役員として率いたのが、JALカードの西畑智博氏（代表取締役社長 CEO《講演当時》）だ。同氏は2022年6月からJALカードの社長として、約370万人の会員データを事業の成長に結び付ける取り組みを進めてきた。本稿では、西畑氏が提唱する「3の法則」に沿って、同プロジェクトからの学びとJALカードでのAI活用を紹介する。

　JALカードは、JALグループのクレジットカード会社だ。ブランドスローガン「豊かな人生を送りたい人の、一番の理解者。」の実現を目指す。JALのマイレージプログラム「JALマイレージバンク」という付加価値を武器に、JALグループの営業・マーケティング戦略の一翼を担う。同社は「日本で唯一の航空系クレジットカード会社」として自社を位置付けている。

　西畑氏は、JALで公式Webサイトの立ち上げから携わってきた。Microsoftの「Windows 95」が登場した1995年に、JALはWebサイトを立ち上げた。西畑氏によれば、JALは1996年に日本の航空会社として他社に先駆けて国内線のインターネット予約を開始した。1999～2000年には、モバイル販売やコンビニ決済などの領域でデジタル化に取り組んだ。

　「現在、航空券はネットで買うのが当たり前になっています。インターネットが普及して25年以上が経過していますが、さまざまなモデルが大きく変化しています。この変化を理解する上で、物事を3つに整理すると理解しやすいと思っています。三角形は全ての基本形であり、人間の脳は3つが一番よく理解できるという『3の法則』を提唱しています」

　最もやりがいを感じられるのは、「何をしたいか（Will）」「何ができるか（Can）」「何をしなければならないか（Must）」の3つが重なる点だという。「リーダーであれば、攻め役の『助さん』と守り役の『格さん』をどう配してチームを組むかが重要になる」と西畑氏は語る。「手法も1つの手法にこだわるのではなく3つから1つを選ぶ。人生も家族、仕事、プライベートのバランスが重要ということです」

　「3の法則」をDXに当てはめたのが、「DXの3層構造フレームワーク」だ。

図1　3の法則をDXに適用した「DXの3層構造フレームワーク」（出典：JALカードの講演資料）

　このフレームワークは、（1）ITの領域（下半身）、（2）デジタルの領域（上半身）、（3）創造的思考の領域（マインド・頭脳）の3層から構成される。（1）は事業を支える基幹システム、（2）はネットとリアルの顧客接点、（3）はデータ×AIを指す。（3）の創造的思考では、データ×AIに加えて人の経験や感性、第六感といった能力も必要になる。

　「人間力とデータ×AIが新たな価値を創出するためには、3つの領域の適材適所で必要な能力を発揮することが必要です。3つの領域をバランスよく進めることが、DXの3層構造フレームワークのゴールになります。JALグループの旅客基幹システム刷新プロジェクトであるSAKURAプロジェクトは、（1）ITの領域（下半身）の取り組みになります」

約50年間運用してきた旅客基幹システムをクラウドで刷新

　SAKURAプロジェクトで刷新したのは航空券の予約や発券、空港チェックインなど、旅客サービスプロセス全体をサポートする旅客基幹システムだ。JALグループは旅客基幹システムを自社で開発し、約50年間運用してきた。JALグループはこの自社開発のシステムを、スペインのAmadeusが提供するクラウド型の旅客サービスシステム（PSS：Passenger Service System）「Altea」に切り替えた。

　プロジェクトの目的は明確だ。「TCO（総所有コスト）削減と競争力強化、収益性拡大です。クラウドへのアウトソースにより固定費が変動費になりTCOが削減できました。競争力強化、収益性拡大は、システム対応の早期化や他航空会社との連携強化、差別化領域への投資強化などで実現しています」（西畑氏）

　西畑氏が「JAL史上最大の全社プロジェクト」と位置付けるSAKURAプロジェクトは、2017年11月に国内線と国際線の予約・発券システムを同時に切り替えた。投資規模は800億円、移行データは1300万件に上った。この大規模な移行で、システムの停止は6時間にとどめた（航空券の販売停止は13時間）。

　推進体制では、IT部門と業務部門がビジネス部門の主導で一体となり、責任を明確にした。その上で、新しい姿を明確にする（SR：Solution Readiness）、新しい姿を共有する（BR：Business Readiness）、新しい姿に確実に移る（CR：Cutover Readiness）の3つのチームを置いた。「支えてくれる『助さん』『格さん』との強い信頼関係の下で、多国籍のパートナー企業とともに、『One Boat（1つの船）』の合言葉でプロジェクトを進めました」（西畑氏）

　だが、体制を整えただけで刷新が進んだわけではない。50年使い続けた仕組みを手放すことになる現場は、すんなりとは受け入れなかった。

　西畑氏は当時をこう振り返る。「SAKURAプロジェクトによって50年間使ってきた仕組みが変わってしまうので、ユーザーから大きな抵抗がありました。初めてのアジャイル開発なので、本当にこれでいいのかという不安も常にありました。それに対し、Project MarketingとPro-Active Managementという2つのPMがプロジェクト成功のカギとなりました」

　PMはプロジェクトマネジメントではなく、Project MarketingとPro-Active Managementの頭文字を指す。Project Marketingは、プロジェクトを社内外に向けてマーケティングする取り組みだ。プロジェクトメンバー全員を巻き込む「コミュニケーション」と、プロジェクトを1つのブランドにする「ブランディング」の2つを展開した。コミュニケーションでは、西畑氏自身が海外5カ所、国内16カ所を回り、740人の現場従業員と直接対話した。40社を超える多国籍パートナー企業とも直接コミュニケーションを取った。

　ブランディングでは、SAKURAプロジェクトのロゴを作り、メンバー全員の思いを書き込んだ旗やロゴ入りのTシャツを用意した。移行本番の日には、約2000人がそろいのTシャツで作業に当たった。

　Pro-Active Managementでは、各メンバーの意思決定と責任の範囲を広げた。併せて、一段上の役職の視点で物事を見て行動する訓練を重視した。課長は部長の視点、部長は役員の視点で考えるということだ。また、One Boatを実現するため、全員が分かる言葉で伝える「見える化」にも取り組んだ。170項目に上るサービスイン前の達成条件を役員会と取締役会に報告して権限の委譲を受け、スケジュール通りの本番稼働を実現した。

　その他、SaaSなどの標準機能と自社に必要な機能との差分を指す「GAPΔ（デルタ）」の極小化も重要なポイントの一つだ。

　「GAPΔも私の造語です。例えばSaaSを利用する場合、足りない機能を新たに開発することが必要になります。このときパートナーに開発してもらう、自社で開発する、諦めるという3つのやり方があります。そこで現場のビジネス部門と優先順位を決め、スケジュールファーストで必要なものを開発します。今後もさまざまなプロジェクトが展開されますが、GAPΔをいかに極小化できるかが、サービスインのリスクやコストを最小化するためのカギになります」

約370万人のJALカード会員のデータ活用にはAIの活用が不可欠

　JALカードは、約370万人の会員データを活用してどのように成長するかを検討している。ゴールはJALグループの「Life Time Value」（LTV：顧客生涯価値）の最大化で、顧客と自社の双方が利益を得る関係の構築を目指している。同社は、そのためにAIの活用が不可欠だとする。取り組んでいるAI活用は次の3点だ。

1．メンターTom-san

　従業員にAIを身近に使う感覚を持たせることを狙い、「AI社長」を作る取り組みだ。西畑氏の過去25年分の講演資料や音声など40件を、Googleの生成AIツール「Gemini Notebook」に取り込んだ「メンターTom-san 1」を、2025年10月31日に社内の社長ポータルで公開した。その後、Googleの生成AI「Gemini」で構築した「メンターTom-san 2」も公開した。メンターTom-san 2は、講演資料や音声に加え、1時間のインタビューの内容を取り込んでいる。なお、「Tom」は西畑氏のニックネームだ。

　「事実に基づく回答がメンターTom-san 1で、思考を推測するのがメンターTom-san 2です。2つのAIを仕事の中でどのように活用していくかを考えるトライアルとして効果的な取り組みだと思っています」（西畑氏）

2．AIバーチャル顧客

　NTTデータと共同で実施した実証実験で、AIバーチャル顧客同士の会話からJALカード会員への効果的なマーケティング施策を導き出す取り組みだ。NTTデータの生成AI「LITRON^® Multi Agent Simulation」を使い、会員の利用傾向などから複数のAIバーチャル顧客（会員ペルソナ）を作成している。AI上でペルソナ同士に会話やグループディスカッションをさせ、得られた示唆を基にマーケティング施策の効果を検証した。両社によると、2024年10月～2025年1月の実証実験では、示唆に基づいて選んだターゲットにダイレクトメールを送ったところ、購買率が従来のターゲットよりも3.0％向上した。

3．自律型AIオペレーター

　ソフトバンクの100％子会社であるGen-AX（ジェナックス）が開発した自律型AIオペレーター「X-Ghost（クロスゴースト）」を、コンタクトセンターに導入する取り組みだ。従来のIVR（自動音声ガイダンス）では、目的の窓口にたどり着くまでに時間がかかっていた。X-Ghostでは、例えば利用者が「住所変更をしたい」と話すと、AIが適切な窓口に振り分ける。JALカードは2026年4月15日に一部回線で導入を開始した。導入前の検証では、AIだけで完結した応答の正答率が9割以上、オペレーターへの接続の成功率が9割以上で、コンプライアンスの順守率も基準を満たした。同社は、コンタクトセンターの業務効率化と顧客体験の向上の両立を目指している。

　西畑氏は講演の最後に、ビジネスで大切にしている言葉として「信頼と感謝」を挙げた。

　「世のため、人のため、家族のための取り組みが、最後は自分自身に返ってくると思っています。自分の周りを幸せな空間にし、わくわくしながら仕事ができる世界を作ることが目指すゴールです。『陽性の挑戦心』や『心のエネルギー』が、お金以上にこれからの新たな『資本』になる。それがSAKURAプロジェクトから学んだことであり、今後も取り組んでいきます」

本稿は、ITmedia エグゼクティブとITmedia エンタープライズが主催したオンラインイベント「Enterprise IT Summit 2026 春 DXを『事業の力』に変えるために」（開催日：2026年5月18～21日）でJALカードの西畑智博氏（代表取締役社長 CEO《講演当時》）が「JAL旅客基幹システム刷新『SAKURAプロジェクト』からの学びとAI ～3の法則～」というテーマで講演した内容を編集部で再構成したものだ。なお、西畑氏は2026年6月18日付で同社の代表取締役社長 CEOを退任した。