〈インタビュー〉ローランドはなぜ蘇ったのか…MBOを決断した元社長と再上場後を担う現社長の証言 | ビジネス | 東洋経済オンライン

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浜松市に本社を置く世界的電子楽器メーカー、ローランド。電子ドラムやギターエフェクターの「BOSS」ブランドなどで知られ、欧米での知名度は指折りだ。だが2010年代には業績が悪化し、4期連続の最終赤字に陥った。「一番の問題は、経営陣がなかなか決断できなかったことだ。役員が一枚岩になれていなかった」と当時社長だった三木純一氏は振り返る。

構造改革が先送りされる状況を打破するため、14年、三木氏の下でMBO（経営陣による買収）を断行。いったん市場から退き、抜本改革に踏み出した。投資ファンド、タイヨウ・パシフィック・パートナーズと組んで経営を立て直し、20年に東証へ再上場を果たした。

そして今年、タイヨウは事実上の投資を終え、再建を支えたタイヨウのブライアン・ヘイウッド氏が社外取締役を退任した。一連の改革によってローランドが取り戻したものは何か。22年まで社長を務めた三木氏と、24年に社長就任した蓑輪雅弘氏に聞いた。

三木純一（みき・じゅんいち）／1955年生まれ。立命館大学理工学部卒業後、77年にローランド入社。電子ピアノなど鍵盤楽器の開発を経て、94年に取締役に就任し開発部門等の部署を統括。2013年より代表取締役社長を務め、22年退任。現在は音楽教室NPO法人の代表理事を務める（撮影：今井康一）

 ――2013年に社長に就任された当時、何に最も危機感を抱いていましたか。

電子楽器事業の赤字が続き、「これ以上先送りはできない。このままでは会社が潰れる」という危機感があった。

それ以上にショックだったのが、組織に蔓延していた「大企業病」だ。ある部署の会議で議論されていたのは、市場やお客さんのことではなく、「社長や上層部はどう考えるだろうか」ということだった。

上層部の顔色をうかがい、忖度しながら仕事をする、これは大企業病の典型的な末期症状。そうした組織風土が商品力の低下を招き、売り上げが落ちる大きな要因になっていたと思う。

――MBOで組む相手にタイヨウを選んだのはなぜですか。

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やました みさMisa Yamashita

生まれも育ちも山梨県。神戸大学経済学部卒。入社後は精密業界を担当し、ロボットやピアノ、腕時計業界などを取材してきた。2026年5月からは、ソニーやパナソニックなど電機業界を担当。好きなことは工場見学や企業ミュージアム巡り。仕事との境目はあまりない。

連絡先:misa-yamashita[at]toyokeizai.co.jp

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こばやし さくSaku Kobayashi

2003年生まれ、東京都北区出身。
早稲田大学政治経済学部を卒業後、2026年入社。楽器、時計、ロボットなど広く精密機械業界を担当。趣味は登山、長距離を歩くこと。野球テレビ観戦と1970〜90年代の懐メロを聴くことが好き。興味分野は企業の社会的責任(CSR)や障がい者雇用について。