Ueno: lo que Chile hace bien y lo que aún le falta

En pocos días, la intervención de Ueno Bank dejó a millones de clientes sin acceso a sus cuentas, precipitó la renuncia del presidente del Banco Central del Paraguay (BCP) y derivó en la destitución de Santiago Peña. Para Chile, el caso plantea dos preguntas. ¿Qué tan difícil sería que un banco acumulara aquí los mismos problemas? ¿Qué haríamos si llegara a ser inviable?

A fines de octubre, Ueno avisó que no podría reponer unos US$ 70 millones de encaje. Además, al revisar su cartera de créditos, el supervisor determinó un déficit de provisiones de unos US$ 260 millones. El índice de solvencia bajó de 13,85% a 5,56%, menos de la mitad del mínimo de 12%. La insuficiencia de capital activó la resolución el 2 de noviembre.

Tres factores explican el deterioro. El primero fue el financiamiento al grupo controlador. Según el regulador, Ueno prestó a sociedades que figuraban como independientes, sin capacidad de pago acorde, y que canalizaron fondos hacia empresas del conglomerado.

El segundo fue la debilidad del capital. En junio de 2024 Ueno absorbió Visión, un banco con una cartera deteriorada relevante. El BCP autorizó diferir hasta por veinte años las provisiones de una parte de la cartera heredada.

El tercero fue la respuesta supervisora. Las primeras alertas internas sobre el exceso de créditos a vinculados datan de septiembre de 2025. En junio de 2026, el BCP aceptó como corrección que Ueno vendiera esa cartera a otra sociedad del grupo. Según el propio supervisor, parte de los fondos de esa compra habría salido de Ueno, algo que la norma prohíbe. El sumario se abrió recién tres meses después.

Una supervisión eficaz exige detectar los problemas, tener facultades para corregirlos y ejercerlas a tiempo. El organismo que aprobó las facilidades de la fusión era presidido por quien había dirigido Financiera Ueno. El BCP sostiene que se apartó de esas decisiones; la Fiscalía dice que eso no consta. Peña mantuvo hasta marzo de 2025 una participación minoritaria en una sociedad del grupo. Falta establecer si esos vínculos influyeron en decisiones concretas.

En Chile sería más difícil reproducir ese circuito. Tras la crisis de 1982–83, las reformas de 1986 y posteriores pusieron especial atención en los créditos a los dueños de los bancos. Hoy se presume una relación, por ejemplo, cuando el deudor carece de patrimonio o ingresos acordes con el préstamo, cuando una vinculada le proporciona los recursos para pagar o cuando el crédito termina financiándola. La CMF cuenta con equipos especializados y recibe información sobre los saldos diarios por deudor y grupo, lo que permite seguir el dinero más allá del nombre que figura en el contrato.

También hay defensas en capital y corrección temprana. Los intangibles se descuentan del capital de mayor calidad, aunque se reconozcan como activos tras una fusión. Y ante las causales de regularización, la CMF puede frenar nuevos préstamos a vinculados, limitar el crecimiento y prohibir ventas de cartera sin esperar un sumario.

¿Qué ocurre si esas defensas fallan? Chile puede nombrar un administrador provisional y, en liquidación, traspasar depósitos a la vista. Pero si la regularización temprana falla, no tiene herramientas de resolución como banco bueno/banco malo o rescate interno (bail-in), fundamentales para minimizar los costos de las insolvencias bancarias. Disponer de ellas haría menos costoso intervenir y reduciría el incentivo a esperar cuando el capital ya es insuficiente.

Las leyes de resolución bancaria se discuten bien en tiempos de calma y mal en medio de una crisis. Chile tiene hoy un sistema sólido y un proyecto en preparación en Hacienda y la CMF. Este es el momento de legislar.

*El autor de la columna es excomisionados de la CMF

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