O país dos diagnósticos e da escassez de execução

Vivemos na era do treinador de bancada. Perante qualquer problema económico, político, empresarial ou social, multiplicam-se os diagnósticos, as opiniões e as soluções aparentemente evidentes. Todos sabem o que deveria ter sido feito, quem deveria ter decidido e qual o modelo que permitiria resolver a situação.

Nunca tivemos tanto acesso a informação, conhecimento especializado, estudos comparativos e exemplos internacionais. Ainda assim, continuamos a observar organizações que identificam corretamente os seus problemas, aprovam planos ambiciosos e, meses ou anos depois, permanecem praticamente no mesmo lugar.

O diagnóstico tornou-se abundante. A transformação continua a ser escassa. Talvez porque tenhamos começado a confundir saber explicar um problema com ser capaz de o resolver. São competências muito diferentes. Uma boa análise descreve a realidade. Uma boa liderança altera-a.

Entre o plano e o resultado existe aquilo a que poderíamos chamar o triângulo da inércia: uma leitura insuficiente do contexto, a ausência do capital humano necessário e a incapacidade de mobilizar as pessoas para a mudança.

1 A leitura do contexto

O primeiro erro é acreditar que as soluções existem independentemente do contexto. Procuram-se modelos de sucesso, importam-se metodologias e replicam-se práticas de organizações admiradas, como se aquilo que funcionou num determinado país, setor ou empresa pudesse ser transportado sem adaptação.

No entanto, uma solução tecnicamente correta num determinado contexto pode ser completamente inadequada para outro contexto distinto. As organizações têm histórias, culturas, equilíbrios de poder, níveis de maturidade e capacidades distintas. Uma transformação que exige elevada autonomia dificilmente será bem-sucedida numa estrutura habituada a decisões centralizadas. Um modelo baseado em colaboração transversal encontrará obstáculos numa organização onde os incentivos individuais imperam. Uma estratégia de inovação terá pouco impacto quando a operação absorve todo o tempo e atenção das equipas.

Ler o contexto não significa reduzir a ambição. Significa compreender o terreno antes de escolher o caminho.

2 O capital humano adequado

O segundo elemento do triângulo é frequentemente tratado como uma consequência do plano, quando deveria fazer parte da sua conceção. Define-se primeiro a estratégia e só depois se pergunta quem a poderá executar.

No entanto, os planos não se concretizam sozinhos. Precisam de pessoas com competências, experiência, discernimento e complementaridade suficientes para os transformar em decisões e ações concretas.

Uma estratégia pode ser intelectualmente brilhante e, ainda assim, estar muito acima da capacidade real da organização. Nesses casos, sucedem-se os atrasos, as justificações e as reformulações. O plano mantém-se no papel, mas a realidade pouco se altera.

Ter o capital humano adequado não significa apenas reunir os melhores currículos. Implica formar uma equipa que se complemente e, por isso, seja capaz de trabalhar em conjunto, confrontar problemas, tomar decisões difíceis e assumir responsabilidade pelos resultados. Uma organização pode ter profissionais excelentes e continuar sem possuir a capacidade coletiva necessária para executar.

3 A ambição que mobiliza

O terceiro elemento é a capacidade de transformar uma intenção estratégica num propósito coletivo.

Muitos planos são tecnicamente sólidos, mas emocionalmente vazios. Explicam o que deve mudar, apresentam calendários e KPIs em apresentações PowerPoint muito bem construídas, mas não respondem a uma pergunta fundamental: por que razão deverão as pessoas comprometer-se com a mudança?

A mudança exige mais do que compreensão racional. Exige energia, confiança e, acima de tudo, uma perceção credível de que o esforço produzirá um resultado relevante. Sem essa ambição mobilizadora, dificilmente as pessoas estarão disponíveis para mudar.

Mobilizar não é fazer discursos grandiosos. É traduzir a estratégia numa direção compreensível, manter coerência nas decisões e demonstrar, através dos atos, que as prioridades anunciadas são realmente prioridades.

A anatomia da execução

A execução não depende apenas da qualidade de uma ideia ou da solidez de um plano. Depende da capacidade de articular estes três elementos: compreender o contexto, reunir o capital humano necessário e mobilizar as pessoas em torno de uma direção comum.

É precisamente nesta articulação que a liderança se torna decisiva. O líder não é um quarto elemento acrescentado ao triângulo. É quem lhe dá coerência: interpreta o momento, adapta o caminho, reconhece as capacidades existentes e as que ainda precisam de ser desenvolvidas, faz escolhas e cria as condições para que a organização avance.

É, também, por isso que o líder certo num determinado contexto pode não o ser noutro. Há líderes particularmente eficazes em fases de criação, outros em momentos de consolidação, outros ainda em processos de transformação ou de recuperação de organizações em crise. A liderança não existe no abstrato. O seu valor resulta do encontro entre as características de uma pessoa e as exigências concretas do momento.

O verdadeiro papel de um líder não é, portanto, chegar com todas as respostas. É ajudar a organização a enfrentar a realidade, escolher um caminho possível, desenvolver as capacidades necessárias e mobilizar as pessoas para agir.

Porque entre saber o que deve ser feito e conseguir fazê-lo existe uma distância enorme. E percorrer essa distância é, talvez, a mais importante responsabilidade da liderança.