O que a liderança aplaude vira cultura, e o que ela tolera também

Imagine a cena. Uma sala de reunião em Dearborn, Michigan, no fim de 2006. Em volta da mesa, a cúpula da Ford. Na parede, dezenas de gráficos, um para cada projeto, cada fábrica, cada região. Todos verdes. Verde quer dizer: tudo sob controle. E a empresa caminhava para fechar o ano com um prejuízo de quase 13 bilhões de dólares, o maior da sua história.

Alan Mulally tinha acabado de chegar da Boeing para comandar a Ford. Uma das primeiras coisas que fez foi criar uma reunião semanal, toda quinta-feira de manhã, com um código simples: verde para o que estava dentro do plano, amarelo para o que pedia atenção, vermelho para o que tinha saído dos trilhos. Semana após semana, o painel continuava inteiramente verde. Até que ele perguntou, do jeito mais direto que conseguiu: vamos perder 17 bilhões de dólares este ano e todos os gráficos estão verdes?

Não era incompetência. Era cultura. Na Ford daquela época, levar um problema para a sala era pedir para virar o problema. Executivo que admitia dificuldade virava alvo. Então todo mundo aprendeu a fazer exatamente o que o ambiente ensinava: pintar de verde.

Um aplauso que valeu mais do que um programa de cultura

Numa dessas quintas, Mark Fields, que comandava as operações da Ford nas Américas, levou um gráfico vermelho. O lançamento do Ford Edge, um dos carros mais importantes daquele ano, tinha um defeito no mecanismo da tampa traseira e precisaria ser adiado. Quem estava na sala conta que o silêncio foi completo. Muita gente achou que Fields tinha acabado de se demitir sem perceber.

Mulally começou a bater palmas. Disse algo como: Mark, que visibilidade ótima. E emendou a pergunta que mudou tudo: quem aqui pode ajudar o Mark com isso? Em poucos minutos, gente de outras áreas estava oferecendo engenheiros, peças, alternativas.

Na quinta-feira seguinte, o painel parecia um arco-íris. Vermelhos, amarelos, verdes. Pela primeira vez a liderança da Ford estava olhando para a empresa de verdade, e não para a versão que todos achavam seguro apresentar. Repare: o processo da reunião já existia havia semanas e não tinha mudado nada. O que mudou foi um gesto. Um aplauso disse à sala o que nenhum memorando sobre transparência conseguiria dizer: aqui, contar a verdade é seguro. E é recompensado.

O resto da história é conhecido. A Ford foi a única das três grandes de Detroit a atravessar a crise de 2008 sem pedir socorro ao governo americano, e voltou ao lucro em 2009. Houve outros fatores, claro. Mulally havia hipotecado praticamente todos os ativos da companhia, inclusive o logotipo oval, para levantar mais de 23 bilhões de dólares antes de o mercado fechar. Mas dinheiro não resolve o que uma sala cheia de gráficos verdes esconde. Foi preciso que a liderança mudasse o que ela aplaudia.

O líder é a mensagem mais lida da empresa

Tenho repetido isso aos executivos com quem trabalho: cultura não é o que está escrito na parede. É o que as pessoas concluem observando o chefe. Cada reação do líder é lida, interpretada e repassada no corredor. O que ele comemora, o que ele ignora, de quem ele ri, quem ele interrompe, qual notícia faz a cara dele fechar. Tudo vira sinal. E as pessoas, que são inteligentes, ajustam o comportamento ao sinal, nunca ao discurso.

Por isso digo que o líder é um símbolo antes de ser um gestor. A reunião de resultados, a forma de receber a má notícia, o que entra na pauta e o que fica de fora: isso é a cultura sendo fabricada em tempo real, diante de todos. Mulally não mudou a Ford com um programa de cultura. Mudou com uma reação pública, numa reunião, na frente das pessoas que mais importavam.

Satya Nadella fez algo parecido quando assumiu a Microsoft. Na era anterior, zombar do iPhone era quase um ritual interno. Em 2015, num evento da Salesforce, Nadella subiu ao palco, tirou um iPhone do bolso e mostrou que ele estava cheio de aplicativos da Microsoft. Foi um gesto de trinta segundos. Mas disse a milhares de funcionários que a empresa tinha deixado de competir com o mundo para começar a servi-lo, onde quer que o cliente estivesse. Nenhum plano estratégico teria sido tão claro.

O que se tolera também assina a cultura

O título deste artigo tem uma segunda metade, e ela é a mais incômoda. O general David Morrison, então chefe do Exército australiano, resumiu isso em 2013 numa frase que corre o mundo desde então: o padrão pelo qual você passa sem reagir é o padrão que você aceita. Não importa o que o líder diz nos eventos. Importa o que ele deixou passar na terça-feira.

A Nokia é o exemplo que mais me impressiona. Pesquisadores do INSEAD entrevistaram dezenas de executivos da empresa para entender como a líder mundial de celulares perdeu a corrida dos smartphones. A resposta não foi falta de talento nem falta de tecnologia. Foi medo. Os gerentes intermediários sabiam que o sistema Symbian não tinha como competir com o iPhone, mas não diziam isso para cima, porque executivos gritavam, humilhavam e trocavam quem trazia má notícia. Os relatórios subiam otimistas. Quando a verdade chegou ao topo, já era tarde. Ninguém no conselho tinha aplaudido o grito. Mas ninguém o interrompeu. E isso bastou.

O Wells Fargo mostra a outra face. Durante anos, a liderança do banco celebrou metas agressivas de venda cruzada e tolerou a pressão que elas geravam nas agências. O resultado apareceu em 2016: milhões de contas abertas sem o conhecimento dos clientes, multas bilionárias e a demissão do CEO. Ninguém na cúpula mandou fraudar. A cúpula aplaudiu o número e fechou os olhos para como ele era feito. Cultura é exatamente isso: a soma do que se aplaude com o que se deixa passar.

Cultura não é o lado macio da estratégia. É o que a faz andar

Existe uma ideia antiga de que cultura é assunto do RH e estratégia é assunto do conselho. A história da Ford desmonta isso. O plano de Mulally, o One Ford, era bom no papel: simplificar a linha, integrar plataformas globais, vender marcas que não faziam sentido. Mas um plano é uma aposta sobre comportamentos. Ele só funciona se as pessoas fizerem o que o plano pressupõe. E ninguém consegue executar uma estratégia enquanto esconde do chefe onde ela está falhando.

É por isso que cultura é o caminho mais curto para a alta performance, e não um luxo para empresas que já chegaram lá. Um time que mostra o vermelho cedo corrige barato. Um time que esconde o vermelho corrige caro, ou nunca corrige. A Toyota entendeu isso décadas atrás quando deu a qualquer operário o direito de puxar uma corda e parar a linha inteira ao ver um defeito. Em muitas fábricas, parar a linha é pecado. Na Toyota, a linha parada é aplaudida, porque significa que um problema foi pego enquanto custava centavos. Foi assim que a empresa construiu a reputação de qualidade que virou sua estratégia.

Quero deixar um ponto claro, porque costuma ser mal entendido. O aplauso de Mulally não era sinal de uma empresa branda. A reunião de quinta era implacável: número por número, sem desculpas, sem celular, sem delegar a presença. Quem não entregava sabia disso. O que ele fez foi combinar exigência alta com segurança alta. Esse par é raro, e é ele que produz alta performance. Exigência sem segurança gera gráficos verdes. Segurança sem exigência gera conforto. As duas juntas geram uma empresa que enxerga a si mesma e se move rápido.

O que fazer na segunda-feira

Se você lidera pessoas, sugiro três exercícios simples, que uso com as lideranças que acompanho.

Primeiro, lembre da última má notícia que recebeu e reconstitua a sua reação. Não o que você disse, mas o que a sua cara disse. Quem estava na sala leu aquilo e tirou uma conclusão sobre o que vale a pena levar para você da próxima vez.

Segundo, faça uma lista honesta do que você tolera e que já virou normal: a reunião que começa atrasada, o diretor que humilha em público, o número que todo mundo sabe que está maquiado. Cada item dessa lista é um padrão que a sua equipe entende que você aceitou.

Terceiro, da próxima vez que alguém trouxer um vermelho cedo, aplauda. Em público. E depois pergunte quem pode ajudar. Você vai se surpreender com a quantidade de vermelhos que estavam escondidos esperando permissão para aparecer.

A sua equipe está lendo você neste exato momento. Não o seu discurso, mas os seus gestos. A cultura da sua empresa é a soma do que você aplaudiu com o que você deixou passar. A pergunta que fica é: o que você aplaudiu hoje? E o que você fingiu não ver?