Quer ser promovido? Sodexo avalia saúde emocional e personalidade com método suíço de quase 30 anos

Durante décadas, a receita para subir na carreira parecia simples: entregar resultados, superar metas e demonstrar capacidade de trabalhar sob pressão. Mas e quando o profissional que mais entrega é também aquele que não sabe lidar com pessoas? Ou quando um excelente funcionário se transforma em um chefe incapaz de administrar conflitos?

Em um mundo corporativo que começa a contabilizar os custos do esgotamento emocional, a pergunta sobre quem merece uma promoção ganhou novas camadas. Não basta saber quem entrega mais. É preciso entender quem está preparado para liderar.

Os números ajudam a explicar essa preocupação. Em 2025, o Brasil registrou 546.254 benefícios por incapacidade temporária concedidos em razão de transtornos mentais e comportamentais, um crescimento de 15,66% em relação ao ano anterior, segundo o Ministério da Previdência Social. Ansiedade e depressão estiveram entre os principais motivos dos afastamentos.

O burnout também avançou. Dados do INSS reunidos pela Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT) mostram que os afastamentos associados à síndrome passaram de 1.760, em 2023, para 6.985, em 2025, praticamente quatro vezes mais em dois anos.

O problema não se limita ao esgotamento. Em 2025, a Justiça do Trabalho recebeu 142.828 novos processos relacionados a assédio moral, alta de 22% em comparação ao ano anterior, segundo dados do Tribunal Superior do Trabalho (TST).

É nesse cenário que a Sodexo Brasil, multinacional de serviços de alimentação, decidiu acrescentar uma nova camada às decisões sobre quem deve ocupar seus cargos de liderança.

Em parceria com a People & Results, consultoria especializada em cultura organizacional e potencial executivo, a empresa passou a utilizar uma ferramenta psicométrica que analisa 102 escalas de personalidade, incluindo indicadores de estresse e estado de humor, para apoiar promoções, contratações e planos de sucessão.

“Quando falamos de movimentações críticas e sucessão, não há espaço para palpites. A parceria com a People & Results nos deu o rigor científico necessário para enxergar o potencial real das nossas pessoas. Hoje, tomamos decisões com mais convicção e alinhamento com o futuro da Sodexo”, afirma Ana Menegotto, vice-presidente de Pessoas da Sodexo Brasil.

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Como funciona o teste de personalidade usado pela Sodexo?

Por trás da estratégia está uma ferramenta chamada L.A.B.E.L. (Lista de Adjetivos Bipolares e em Escala Likert). O método não é exatamente uma novidade no universo corporativo. Desenvolvido na Universidade de Lausanne, na Suíça, em 1997, chegou ao Brasil em 2003 e acumula quase três décadas de história.

Criado pelos pesquisadores Francis Gendre, Roland Capel e Renzo Oswald, o instrumento utiliza uma combinação de 261 adjetivos para mapear características de personalidade. Em uma avaliação informatizada que dura, em média, 20 minutos, o profissional responde a questões que ajudam a construir um retrato de seu perfil comportamental.

O método, segundo a People & Results, reúne escalas de personalidade e mecanismos desenvolvidos para identificar indicadores de estresse, estado de humor no momento do preenchimento e possíveis tentativas de manipulação das respostas, conscientes ou inconscientes.

Esses indicadores, porém, não equivalem a um diagnóstico clínico de saúde mental.

Segundo Ana Menegotto, antes da adoção da metodologia, a companhia enfrentava desafios comuns às grandes organizações, como a dependência de avaliações subjetivas e o risco de promover profissionais apenas pelo histórico de entregas.

Com a nova ferramenta, a empresa afirma ter aumentado a precisão das movimentações internas, embora não tenha divulgado indicadores quantitativos que permitam medir essa evolução.

Como a Sodexo pretende evitar erros na escolha de líderes?

Uma promoção equivocada pode custar mais do que o salário de um executivo.

Além das despesas com desligamento e substituição, uma liderança inadequada pode comprometer o clima organizacional, aumentar a rotatividade e prejudicar o desempenho de equipes inteiras. Em situações mais graves, práticas abusivas de gestão podem contribuir para ambientes marcados por medo, constrangimento e assédio moral.

Para Maria Candida Baumer, fundadora e CEO da People & Results, a escolha de profissionais para posições estratégicas precisa receber o mesmo rigor dedicado a outras decisões empresariais.

“As decisões sobre pessoas em uma multinacional do porte da Sodexo precisam ser tão rigorosas quanto as decisões financeiras ou operacionais. Quando levamos a ciência para a mesa do RH e dos executivos, eliminamos o achismo. O resultado é a garantia de que as pessoas certas estejam nas posições corretas, prontas para performar”, afirma.

O mapeamento, segundo a executiva, ajuda a identificar características que podem representar oportunidades de desenvolvimento ou riscos de desempenho. A expectativa é reduzir incompatibilidades entre o perfil do profissional, as exigências do cargo e a cultura da organização.

A companhia, no entanto, não apresentou evidências de que o teste seja capaz de prevenir episódios de assédio moral ou burnout.

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Como a Sodexo identifica quem pode ser o próximo líder?

Além de apoiar contratações e promoções, a metodologia passou a fazer parte do planejamento de sucessão da multinacional.

A proposta é mapear funcionários com potencial para ocupar cargos estratégicos antes que essas posições fiquem vagas, permitindo que a companhia estruture planos de desenvolvimento e prepare suas próximas lideranças.

“A iniciativa com a Sodexo também viabilizou a construção de um plano de sucessão contínuo, permitindo que a empresa identifique e prepare talentos internos com antecedência para assumir posições estratégicas”, afirma Maria Candida.

A estratégia busca formar um grupo de profissionais preparados para acompanhar as transformações do negócio e reduzir a necessidade de buscar executivos no mercado sempre que uma posição de liderança precisa ser preenchida.

Para quem deseja crescer profissionalmente, o movimento da Sodexo revela uma mudança na maneira como as empresas procuram identificar seus futuros líderes.

O histórico de resultados continua importante, mas características comportamentais, capacidade de adaptação e preparo para assumir novas responsabilidades também entram na avaliação.

Afinal, uma promoção pode representar a conquista de uma carreira para quem assume o cargo. Mas, para quem passa a responder a esse novo chefe, ela também pode transformar completamente a experiência de trabalhar.

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