Tú crees que eres un buen colaborador. ¿Las personas a tu cargo están de acuerdo contigo?

De HBR.org

En una investigación que llevamos a cabo, descubrimos que, en cuanto más alto es el puesto de un líder, más probable es que subestime el grado en que incurre en dos comportamientos clave que son perjudiciales para la colaboración: dominar las conversaciones y microgestionar. Estos comportamientos suelen aparecer juntos y se refuerzan mutuamente, algo que frustra a los miembros del equipo y obstaculiza el diálogo abierto, el pensamiento diverso y la confianza que requiere una colaboración efectiva. Sin embargo, hemos visto a ejecutivos tomar medidas exitosas para remediarlos.

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Por qué pasa esto

Creemos que la ceguera de los líderes ante sus extralimitaciones en estas dos áreas tiene una raíz común. Los psicólogos organizacionales describen un fenómeno llamado afianzamiento del rol: al inicio de sus carreras, a los líderes se les recompensa por demostrar experiencia y entregar un trabajo de alta calidad. Su autoridad y estatus limitados impiden que dominen las conversaciones y no tienen la oportunidad de microgestionar.

A medida que aumenta su antigüedad, esas limitaciones desaparecen y el instinto de demostrar su experiencia los puede llevar a dominar las conversaciones, mientras que el impulso por garantizar la calidad puede transformarse en una implicación excesiva en el trabajo.

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Qué hacer al respecto

Hemos identificado cuatro estrategias que ayudan a los líderes a identificar mejor estos puntos ciegos y a abordarlos.

Obtener datos honestos

A medida que asumes nuevos roles, es posible que no te des cuenta de que llegas a dominar las conversaciones o a microgestionar. Si bien muchos líderes pueden recibir retroalimentación de 360 grados a través de iniciativas impulsadas por Recursos Humanos, muchos de estos instrumentos están diseñados para fines generales; a menudo no revelan estos puntos ciegos específicos. Los líderes que desean ser mejores colaboradores deben tomar medidas adicionales.

Solicita retroalimentación formal enfocada en estos comportamientos. Pide a tus pares, colegas, subordinados directos e incluso a partes interesadas externas que te brinden retroalimentación sincera y anónima sobre tu forma de colaborar.

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Obtén retroalimentación de tus pares en tiempo real. La retroalimentación en tiempo real puede ser particularmente valiosa porque brinda detalles prácticos y te da la oportunidad de mejorar entre los ciclos formales de revisión y retroalimentación.

Comunica ampliamente tu intención. Comparte abiertamente con tu equipo y tus compañeros que estás solicitando comentarios para que te ayuden a identificar comportamientos que están obstaculizando la colaboración. Admitir que tienes espacio para mejorar ayuda a crear las condiciones para la seguridad psicológica, al indicar que la franqueza es bienvenida y que las opiniones críticas se tratarán como algo valioso en lugar de una amenaza.

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Evita ponerte a la defensiva

Para superar la actitud defensiva natural:

Complementa la retroalimentación con datos objetivos. Por ejemplo, analiza la transcripción de una reunión reciente para ver cuánto tiempo hablaste o revisa rápido tu calendario para ver con qué frecuencia te mantienes en contacto. Como esta evidencia proviene de un comportamiento observable y no de la opinión de alguien, suele ser más fácil de aceptar.

Ten presente el objetivo. Aunque recibir retroalimentación formal e informal puede parecer arriesgado e incómodo, enfocarte en el objetivo de mejorar tu desempeño y el de tu equipo ayuda a reducir la actitud defensiva al hacer que tu mente pase del modo de amenaza al modo de propósito.

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Realiza sustituciones de comportamiento específicas

Si te das cuenta de que has estado dominando las reuniones, aquí tienes algunas sustituciones que han funcionado para nuestros clientes:

-- Desactiva el micrófono. Hacer de esto tu configuración predeterminada ayudará a resistir el impulso de intervenir antes de que los demás hayan terminado de desarrollar sus ideas.

-- Usa preguntas, no respuestas. Cuando sientas que algo va por mal camino en una reunión, en lugar de corregir de inmediato, haz preguntas que indaguen más a fondo.

-- Antes de hablar, haz una pausa. Una pausa les da espacio a los demás para intervenir.

En cuanto a la microgestión, las alternativas deben ser igualmente concretas:

-- Antes de que comience el trabajo, revisa el plan, en lugar de revisar borradores y trabajos en curso.

-- Planifica tu participación. Reemplaza las consultas no planificadas por puntos de contacto programados y con un tiempo definido.

-- Deja claro tu propósito. Los líderes deben, sin duda, tomar el teléfono cuando algo requiera una coordinación rápida o cuando surja un riesgo. La clave es indicar por qué estás llamando.

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Asume tu responsabilidad

Las estructuras de rendición de cuentas más efectivas son sencillas y sociales. Identifica a un colega de confianza y cuéntale específicamente en qué estás trabajando. Pídele que te dé una señal, una palabra o una mirada, cuando vuelvas a caer en el comportamiento anterior.