Mesmo dono, mas metade da receita: CEO do Nino Cucina explica o problema deste restaurante

Dois restaurantes funcionam lado a lado, têm os mesmos controladores e custos de pessoal parecidos. Ainda assim, um deles fatura cerca do dobro do outro. A diferença mostra como cardápio, equipe e execução podem pesar tanto quanto localização na conta de um restaurante.

Esse é o desafio do Sharik, restaurante de culinária árabe que divide espaço com o Maui, de poke havaiano, em um shopping. As duas operações pertencem aos mesmos controladores, mas seguiram trajetórias diferentes. Enquanto o Maui ganhou tração desde a abertura, em 2018, o Sharik ainda busca aumentar o movimento sem elevar uma estrutura de custos que já pressiona a rentabilidade.

A diferença entre as duas operações levou o Sharik ao novo episódio do Choque de Gestão, série da EXAME que coloca empresários frente a frente com executivos para discutir problemas reais de gestão. Desta vez, o mentor é Pedro Silveira, CEO do Alife Nino, grupo dono de marcas como Nino Cucina e Tatu Bola, e ex-CFO do Corinthians.

“Você tem o mesmo custo de pessoal do Maui. Só que o Maui fatura o dobro. Como se explica isso?”, diz Silveira.

O diagnóstico passou pela quantidade de funcionários na cozinha, tamanho do cardápio, custo dos pratos, ambiente e falta de uma estratégia comercial para buscar novos clientes.

Para Thomas Rosén, sócio responsável pela área financeira do negócio, o desafio é aumentar o faturamento sem comprometer a qualidade. Para Silveira, porém, o principal ajuste começa atrás das portas da cozinha.

13 pessoas na cozinha e um cardápio grande demais

O Sharik tem hoje 13 funcionários na cozinha e ainda recorre a extras em alguns momentos. Na avaliação de Silveira, a operação deveria funcionar com cerca de 10.

“É muita gente. Muita gente. Acho que a cozinha é sua principal dor”, diz.

A solução proposta não é simplesmente cortar funcionários. Silveira recomenda começar pelo cardápio. Quanto mais pratos, maior a quantidade de ingredientes, etapas de preparação e postos necessários na cozinha.

Thomas reconhece que o menu poderia ser menor. Hoje, a empresa revisa os pratos no inverno e no verão, mas ainda teme retirar opções e perder clientes.

Silveira recomenda analisar a curva ABC, método que identifica os itens responsáveis pela maior parte das vendas, e eliminar pratos com pouca saída.

“Tem uma boa parte dos pratos ali que você não precisa ter no cardápio, que vendeu um por mês, três por mês, cinco por mês”, diz. “Você vai reduzir gente na cozinha e estoque parado.”

O custo do prato também acendeu um alerta

Outro número chamou a atenção: o CMV, custo da mercadoria vendida, indicador que mostra quanto os ingredientes representam na receita.

Pelas fichas técnicas do Sharik, o CMV deveria ficar entre 22% e 23%. Na prática, estava em torno de 28%. No Maui, a ficha apontava entre 27% e 28%, ante um resultado próximo de 29%.

Thomas reconhece que existe uma diferença entre o planejado e a execução. Uma das hipóteses são porções saindo da cozinha fora do padrão.

“Eu sinto que é um gap de performance na execução”, afirma Thomas.

O ambiente conversa com o cliente?

Quando o Sharik foi criado, a proposta era servir comida árabe tradicional em um espaço mais jovem, com drinques autorais e uma decoração diferente dos restaurantes árabes tradicionais.

O público, porém, se mostrou mais amplo. Thomas diz que o restaurante recebe desde jovens até casais acima dos 40 anos e famílias.

Para Silveira, parte do ambiente ainda conversa mais com o primeiro grupo. Ele apontou iluminação escura, narguilés expostos e geladeiras com diferentes tipos de luz como pontos que poderiam ser ajustados para atrair um público mais maduro.

“O ambiente comunica demais”, diz. A recomendação é fazer pequenas intervenções, sem uma grande reforma.

Mais receita pode estar do lado de fora

Se cortar custos é uma parte do desafio, a outra é colocar mais gente nas mesas.

O Sharik conseguiu melhorar o movimento durante a semana com um almoço executivo de R$ 69. O tíquete médio nesse período fica entre R$ 85 e R$ 90. A dificuldade está nos jantares durante a semana.

É aí que Silveira vê uma oportunidade. A região tem cerca de 25 mil moradores e um público flutuante próximo de 300 mil pessoas, segundo os números apresentados no episódio. Apesar do fluxo, o restaurante ainda não tem uma estratégia estruturada de convênios com empresas próximas.

A recomendação é abordar essas empresas, criar benefícios para funcionários e usar eventos corporativos como porta de entrada. Com as confraternizações de fim de ano se aproximando, Silveira sugeriu montar cardápios fechados e buscar diretamente quem decide onde esses eventos serão realizados.

“Todo dia era um cliente novo, uma empresa nova, um convênio novo”, diz Silveira. “Se você der uma baita experiência na festa de final de ano do cara, ele fideliza e vai voltar sempre aqui.”

O mentor deu dois meses para a virada e prometeu voltar. O objetivo é encontrar o Sharik cheio em uma noite de quarta-feira. Até lá, Thomas terá de atacar os dois lados da conta: reduzir a complexidade da operação e transformar o fluxo de pessoas da região em clientes.