«Руководитель — это профессия, и она мстит за любительство»: Александр Фридман о контроле, делегировании и увольнениях

Почему сильный специалист, которого повысили до руководителя, нередко продолжает работать за подчинённых? Где проходит граница между доверием и контролем? Можно ли дружить с сотрудниками, должен ли собственник сам разбираться в менеджменте, почему люди сопротивляются даже разумным изменениям и что делать с отличным специалистом, который систематически нарушает правила?

Я, Александр, автор телеграм-канала «Shulepov Code», поговорил с Александром Фридманом — экспертом и методологом по регулярному менеджменту, консультантом и автором книг об управлении, в том числе «Вы или вас? Профессиональная эксплуатация подчинённых», а также ведущим YouTube-канала «Александр Фридман & Регулярный менеджмент».

Разговор получился не про «пять секретов успешного руководителя». Фридман как раз спорит с самой идеей универсальных топов и волшебных таблеток: ситуации в компаниях различаются, но управленческие методики можно изучать так же, как методики в любой другой профессии. Поэтому вместо коротких рецептов мы подробно разобрали планирование, делегирование и контроль, регламенты, сопротивление изменениям, управленческую дистанцию, найм, увольнение, чувство вины руководителя и даже вопрос о том, может ли искусственный интеллект заменить управленческого консультанта.

Руководитель – это отдельная профессия: от собственного бизнеса к консалтингу

Александр: Как вы вообще пришли в тему управления?

Александр Фридман: Я пришёл в тему консалтинга, а оттуда уже – в управление. Когда вы консультируете компанию, обычно начиная с первого лица, неизбежно приходится заниматься и управлением компанией, и управлением сотрудниками. Без менеджмента здесь не обойтись. В консалтинге я выбрал направление organizational development – организационное развитие. Если переводить не буквально, а по смыслу, речь идёт о системном подходе к управлению компанией. Компания рассматривается как сложная система, и любые изменения должны учитывать взаимное влияние её компонентов. Поэтому мой путь был таким: сначала консалтинг, а через него – управление.

Александр: А что подтолкнуло вас прийти в консалтинг?

Александр Фридман: Я начал свой бизнес ещё в 1988 году, после того как разрешили кооперацию. Ушёл с государственного предприятия, занимался разными направлениями, в том числе производством спортивных тренажёров. Тогда рынок был практически свободным. Мы встречались с друзьями и коллегами – нас сначала называли кооператорами, позже коммерсантами – и обсуждали, у кого что происходит в бизнесе. Я мог рассказать: «У меня была такая ситуация, я сделал вот так». Через некоторое время кто-то говорил: «Помните, вы тогда рассказывали? Я попробовал сделать так же, и получилось». Потом это повторилось ещё несколько раз, и я задумался: помощь другому бизнесу – довольно интересный бизнес сам по себе. Я даже придумал, как мне тогда казалось, совершенно оригинальное название – «бизнес-доктор». А потом обнаружил примерно то же, что Остап Бендер с «Я помню чудное мгновенье»: выяснилось, что всё уже придумали до меня. Это называется бизнес-консалтинг, и существует он достаточно давно.

Какое-то время я пытался совмещать основной бизнес и консалтинг, но понял, что хорошо заниматься одновременно и тем и другим не получается. Нужно было выбирать. Я выбрал консалтинг.

Александр: Но чтобы давать коллегам советы, нужны какие-то знания и опыт. Откуда они у вас тогда были?

Александр Фридман: Первые знания были чисто практическими, интуитивными. Слово «менеджмент» я, конечно, знал. В советское время читал журнал «ЭКО», который издавало Сибирское отделение Академии наук. Там публиковались статьи об управлении. То есть тема была мне в какой-то степени знакома. Но системных знаний менеджмента у меня тогда не было. Я действовал интуитивно. Потом подумал: если мой подход можно повторять и он даёт результат, наверное, это можно превратить в профессию. Правда, быстро обнаружилось, что люди достаточно охотно слушают бесплатные рекомендации и гораздо менее охотно готовы за них платить. Но это уже отдельная история.

Сначала я просто делился собственным опытом. Потом начал постепенно и системно изучать менеджмент.

Александр: Почему многие собственники при этом не умеют управлять? Люди, с которыми вы разговаривали, уже были руководителями.

Александр Фридман: Они не приходили ко мне со словами: «Александр, помогите». Мы скорее делились болями. Человек говорил: «У меня вот такая проблема», а я отвечал: «У меня было что-то похожее, я попробовал сделать так». Когда я уже осознанно выбрал консалтинг как профессию, ситуация изменилась. А почему собственник может не уметь управлять? Ответ банальный: из-за отсутствия профессионализма. Что значит «не умеет»? Как умеет, так и управляет.

Александр: Мне запомнилась ваша мысль, что руководитель должен управлять, а не работать. Можете её развернуть?

Александр Фридман: Здесь сбивает слово «работать», потому что управление – тоже работа. Я предпочитаю разделять экспертную и управленческую деятельность. Например, сейчас я провожу семинар – это экспертная деятельность. Когда я управляю компанией, это управленческая деятельность. В каждой деятельности существуют свои профессиональные методики. Если вы управляете логистической компанией, логистика – это специфика бизнеса. А управление логистической компанией – отдельная деятельность, у которой тоже есть методики. Собственник часто их не знает и поэтому продолжает заниматься экспертной работой. Она ему понятна, знакома, там он чувствует себя компетентным. Но если у руководителя уже полноценный штат, значительная часть его времени должна уходить именно на управление, а не на непосредственное выполнение работы за сотрудников.

Есть термин Адизеса – «производство результатов». Руководитель может заниматься производством результатов своими руками, но это не должно подменять собственно менеджмент.

Александр: Кроме первого бизнеса у вас был опыт непосредственного управления компаниями?

Александр Фридман: Первый бизнес у меня закончился примерно тогда, когда я окончательно перешёл в консалтинг. Но если вопрос в том, управлял ли я компаниями, – да. В качестве консультанта я периодически по поручению собственника брал на себя временное управление бизнесом. Поэтому опыт управления в том числе крупными компаниями у меня есть. Мне этот вопрос регулярно задают: «Это всё теория, а где практика?» Я обычно отвечаю: практика – у вас. Разработками теоретиков пользуются практики.

Александр: Есть известная мысль: тренеры не играют.

Александр Фридман: Есть. Но тренер, как правило, когда-то имел игровой опыт. Возможно, не был чемпионом. Иногда тренеры даже переходят из одного спорта в другой. Я вообще не считаю слово «теоретик» клеймом. Можно вспомнить формулу, которую приписывают Пафнутию Львовичу Чебышёву: теория без практики мертва, а практика без теории пагубна.

Александр: Когда читаешь ваши книги, многие ситуации узнаются буквально построчно: «Вот это у меня было. И это тоже». Откуда накопился такой материал?

Александр Фридман: Это сочетание теории и практики. Я не чуждаюсь теории и не пытаюсь заново изобретать то, что уже кем-то разработано. Мои книги – результат синтеза: есть теоретическая база, есть методы, проверенные на практике, где-то переработанные, где-то скорректированные, где-то используемые практически в исходном виде. А дальше – десятилетия работы в профессии.

Руководство – не продолжение экспертной работы, а отдельная профессиональная деятельность со своими методиками.

Практический опыт без систематизации ограничен так же, как теория без практики: профессионализм возникает из их сочетания.

Планирование, делегирование и контроль: три базовые компетенции руководителя

Александр: Когда я сам начал искать знания по менеджменту, было ощущение, что всё спрятано. Популярных книг много, а именно системное управление людьми приходится буквально откапывать. Почему так?

Александр Фридман: Я бы начал с главного: руководитель – это профессия. К любой профессии могут быть способности. Но способность не заменяет профессионализм на длинной дистанции. Талантливый ученик какое-то время может обходиться без серьёзного обучения. Талантливый спортсмен какое-то время может выезжать на природных данных. Но до серьёзного уровня без профессиональных техник обычно не добираются. То же самое в менеджменте. Вы сказали, что компанию можно организовать практически на одной коммуникации. Я бы с этим поспорил. Коммуникация – лишь одна из компетенций руководителя. Что касается «спрятанных знаний» – я не думаю, что они спрятаны. Книг по менеджменту очень много: учебники, бизнес-романы, профессиональная литература. Учебник сопромата редко становится бестселлером. Значит ли это, что сопромата не существует? Нет. Просто он вряд ли окажется в первых строках популярной выдачи.

Поэтому вопрос скорее в том, что искать, где искать и как искать.

Александр: Тогда можете назвать основные компетенции руководителя? Если коммуникация – одна из них, что ещё?

Александр Фридман: Коммуникацию я как раз не считаю главной. И здесь снова придётся дать длинный ответ. В мире нет единого перечня управленческих компетенций. Более того, нет и одной-единственной общей теории менеджмента. Это создаёт проблему для начинающего руководителя: хочется найти условную библию, в которой всё написано. Но даже у серьёзных международных экспертов и профессоров ведущих бизнес-школ существуют разные точки зрения на фундаментальные вопросы. Например, нужна ли компании стратегия? Даже здесь можно встретить противоположные профессиональные позиции. Поэтому я могу говорить о своей системе, а не о том, что она является единственно правильной.

Когда речь идёт именно об управлении сотрудниками, я считаю базовыми три компетенции: планирование, делегирование и контроль. Вокруг них можно строить множество дополнительных настроек. В моей модели компетенций больше, но эти три похожи на коробку передач: сильнее всего влияют на точность управления. При этом любой руководитель в каком-то смысле планирует, делегирует и контролирует. Вопрос – как именно. Интуитивно? Импровизационно? Или он понимает методику, может её описать и осознанно применять? Допустим, вы в школе играли в баскетбол. Если дать вам мяч, наверное, вы сможете бросить его в кольцо.

Александр: Смогу.

Александр Фридман: А сможете подробно описать технику броска из разных точек площадки и объяснить, почему движение должно быть именно таким?

Александр: Нет.

Александр Фридман: Я тоже не смогу. А профессиональный баскетболист или тренер сможет. Более того, он даст набор упражнений, который позволяет поставить правильную технику. Вот разница между человеком, который в принципе способен бросить мяч, и профессионалом. То же самое с руководителем. Практически любой человек может как-то поставить задачу. Но профессиональное делегирование отличается от импровизационного. Практически любой руководитель может что-то запланировать. Но профессиональное планирование – отдельный навык.

Александр: Что тогда означает «уметь планировать» именно для руководителя?

Александр Фридман: Уметь планировать деятельность своего подразделения и своих непосредственных подчинённых. Планирование предполагает изучение ситуации, формулирование целей, разработку перечня действий для достижения этих целей и выстраивание действий в причинно-следственную логическую цепочку. Если совсем коротко – так.

Три базовые компетенции в модели Фридмана – планирование, делегирование и контроль.

Сам факт, что руководитель «как-то» ставит задачи и проверяет их, ещё не означает профессионального владения этими инструментами.

Регулярный менеджмент: как уйти от «ручного привода» и не написать инструкции для инфузорий

Александр: Давайте поговорим о регулярном менеджменте. В вашей книге мне особенно запомнилась мысль, что регламентация уменьшает персоналозависимость: для получения результата становится нужен не обязательно талант, а качественное исполнение понятного процесса. Что такое регулярный менеджмент и зачем здесь регламенты?

Александр Фридман: Начну с регламентирования. Я считаю его одной из управленческих компетенций. Руководитель должен понимать, для чего нужен регламент, что имеет смысл регламентировать, что не имеет и насколько глубоко нужно описывать процесс. Нужно ли регламентировать вообще всё? Нет. Представим рабочее место. Какие ресурсы позволяют получить результат? Первое – профессионализм и личностные характеристики сотрудника. Второе – делегирование. Третье – регламентирование. Представьте ресторан. Вы наняли звёздного шефа и говорите: «Мне хотелось бы, чтобы в меню появилась тортилья». Опытный повар сам задаст уточняющие вопросы, предложит варианты и поймёт, что делать. Делегирование здесь практически ограничивается обозначением желаемого результата. Другой вариант: вы берёте неопытного повара и начинаете объяснять каждый шаг: что взять, как подготовить продукты, когда что положить на сковороду.

Александр: По сути, так многие и управляют.

Александр Фридман: Это называется «ручной привод». Третий вариант – создать регламент приготовления блюда: ингредиенты, количество, последовательность, температура, время. Проверить его на практике и взять нормального повара, который умеет работать по технологии. Задача руководителя – правильно сочетать эти ресурсы. Перекос в любую сторону создаёт проблемы. Если вся система держится на звёздном сотруднике, возникает персоналозависимость. Завтра он может сказать: «Я считаю, что ваша тортилья ресторану вообще не нужна. Я буду готовить другое». И что вы сделаете? Заменить звезду быстро может оказаться трудно. Если всё держится на ручном управлении, возникает вечная суета. Как говорил Жванецкий, «главное не результат, а всеобщая занятость».

Но если перегрузить компанию регламентами, в какой-то момент придётся писать инструкции уже для инфузорий.

Александр: Я как раз начал активнее внедрять регламенты и вижу результат. Но в разработке, например, столько нюансов, что всё описать невероятно трудно.

Александр Фридман: Именно это и есть вопрос управленческой квалификации. Она заключается не в том, чтобы регламентировать всё. Нужно знать, что регламентировать, что не регламентировать и насколько глубоко это делать. Это вопрос обучения и опыта.

Александр: Мне вспоминается фильм «Основатель»: система McDonald's выстроена так, что практически любой человек может делать стандартный бургер по заданной технологии. Получается, можно взять человека с минимальным опытом и встроить в систему?

Александр Фридман: Когда речь идёт о бургере, во многом да. Когда речь идёт о сложном интеллектуальном продукте, это может не сработать. Талант позволяет улучшать регламент. Но компания из 30 или 300 человек не может исходить из предположения, что все 300 сотрудников будут выдающимися. Теперь о регулярном менеджменте. Мы уже говорили, что единственной теории менеджмента нет, поэтому нет и единственной универсальной формулировки регулярного менеджмента. Моя формулировка: регулярный менеджмент – системный методологический подход к управлению. Первое важное слово – «системный». Мы не ищем один главный секрет, пять лучших инструментов, 18 ключей к успеху или 45 волшебных приёмов. Воздействие на ситуацию должно быть комплексным. Спросите профессионального инженера: «Какой инструмент в вашей профессии самый главный?» Скорее всего, вопрос покажется ему странным. В мало-мальски сложной профессии нет одного главного инструмента. Нужна система.

Второе слово – «методологический». Мы опираемся на методики. Методика – это набор связанных алгоритмов, который другой человек способен воспроизвести без автора и с определённой вероятностью получить сопоставимый результат. В менеджменте я условно вижу два подхода. Первый – методологический: алгоритмы, причинно-следственные связи, профессиональные техники. Второй я называю эзотерическим: человека нужно «прокачать», «зажечь», «раскрыть», «воодушевить», «замотивировать». Я предпочитаю первый. Если в области управления есть методика, которую можно освоить, повторить и получить предсказуемый результат без волшебной таблетки, это и есть логика регулярного менеджмента.

Хороший регламент уменьшает зависимость от отдельных «звёзд», но попытка регламентировать всё создаёт новую проблему – бюрократию.

Регулярный менеджмент строится не вокруг одного «самого сильного» приёма, а вокруг системы воспроизводимых управленческих методик.

Собственник тоже должен уметь управлять: «нанять профессиональную команду» недостаточно

Александр: А собственник компании обязательно должен уметь управлять?

Александр Фридман: Либо он умеет и продолжает учиться, либо ему каким-то способом нужно нанять людей, которые умеют управлять и захотят с ним работать. Но я считаю, что у непрофессионального собственника мало шансов нанять действительно профессиональных управленцев.

Александр: Почему?

Александр Фридман: Потому что профессионалы обычно понимают, с кем им предстоит работать. Честный, сильный управленец, увидев непрофессионального собственника, способен довольно быстро представить проблемы, которые его ожидают. Кроме того, непрофессиональный собственник с высокой вероятностью сам не сможет отличить профессионального управленца от человека, который просто хорошо себя продаёт. Есть популярная мифологема: «Я найму профессиональную команду, и она всё сделает». Откуда возьмётся эта команда? Почему она должна захотеть работать именно с вами? Иногда собственник говорит: «Мы много заплатим». Во-первых, есть ли у вас столько денег? Во-вторых, востребованный профессионал выбирает не только деньги. Он выбирает в том числе людей и систему, в которой ему предстоит работать.

Александр: То есть собственнику желательно самому понимать управление?

Александр Фридман: Желательно, если хочет жить.

Александр: Бывает ещё другая история. Нанимают сильного управленца, год-два всё хорошо, а потом он начинает активно перетягивать одеяло, появляются конфликты.

Александр Фридман: Конечно. Потому что когда вы наняли человека, проблемы только начинаются, а не заканчиваются.

Александр: Это как раз моя боль. Человек работает год-два, всё хорошо, а потом будто происходит перелом: начинаются споры, конфликты. Где руководитель ошибся?

Александр Фридман: Я не умею лечить по фотографии. Можно фантазировать сколько угодно, но нужно понимать, что конкретно произошло. У руководителя есть две неофициальные обязанности: знать, что происходит на самом деле, и знать, почему это происходит. С разными людьми случаются разные вещи. Если пытаться вывести общую метрику, то на вероятность своевременно увидеть проблему влияет профессионализм руководителя. Методики анализа при этом могут быть стандартными. Ситуации разные – методики анализа одни. Профессионализм не гарантирует, что вы никогда ничего не пропустите. В этом мире вообще мало гарантий. Профессионал скорее работает с вероятностями.

Можно быть профессиональным руководителем и ошибиться? Конечно. Можно быть непрофессиональным и при этом не загубить бизнес? Тоже можно. Но вероятности будут разными. Есть люди везучие, есть очень способные, есть люди, прекрасно умеющие выкручиваться из ситуаций, в которые более профессиональный человек просто не попал бы.

Собственник не может полностью «аутсорсить» понимание менеджмента: ему как минимум нужно уметь выбирать и направлять профессиональных руководителей.

Профессиональные методики не дают стопроцентной гарантии, но повышают вероятность вовремя увидеть причину проблемы и принять адекватное решение.

Делегирование – это не «отдать свою работу»: почему руководители боятся передавать задачи

Александр: Почему делегирование порой ощущается так, будто вы что-то отрываете от сердца?

Александр Фридман: На полноценной лекции ответ занимает два с половиной – три часа.

Александр: Попробуем коротко. Я, например, боюсь, что сотрудник сделает хуже меня. А ответственность перед клиентом всё равно моя. Поэтому в итоге начинаешь работать почти за всех.

Александр Фридман: Вот одна из причин: страх, что человек сделает хуже. Но дальше нужно спросить: почему вы спланировали делегирование так, что у вас нет ресурсов на исправление возможной ошибки? Предположим, вы лично выполняете работу за два дня. Если вы впервые передаёте её мне, разумно заложить не два дня, а, например, четыре. Тогда останется ресурс на проверку и корректировку. И вот зачем руководителю планирование. Кроме того, делегирование – не только передача работы, которую раньше выполняли вы сами. В моей системе это компетенция, связанная с обозначением фронта работ.

Есть распространённая ошибка: считать, что делегирование происходит только тогда, когда руководитель отдаёт подчинённому собственную прежнюю работу. Это частный случай.

Александр: Например, я сам занимаюсь разработкой, нанимаю другого программиста и передаю ему часть разработки.

Александр Фридман: Да, это делегирование. Но если вы сами вообще никогда не программировали, увидели, что компании нужна разработка, наняли специалиста и поручили ему сделать продукт – это тоже делегирование. Я могу быть ресторатором и не уметь готовить тортилью. Но могу решить, что она нужна в меню, найти повара и поставить ему задачу. Я не обязан до этого лично выполнять ту работу, которую ему поручаю.

Страх делегирования часто усиливается плохим планированием: руководитель оставляет ровно столько времени, сколько потребовалось бы ему самому, и не закладывает ресурс на обучение и ошибки.

Делегирование – не только передача своей прежней работы, а профессиональная постановка фронта работ сотруднику.

Почему сотрудники сопротивляются изменениям – и зачем руководителю «продавать картину мира»

Александр: Почему сотрудники часто сопротивляются изменениям в компании – даже вполне адекватным? Все вроде соглашаются, что изменения нужны, но всё равно недовольны.

Александр Фридман: Причин может быть множество. Если начать с системного уровня, любая система стремится к равновесию. Человек – биологическая система. Отдел – социальная система. Компания – тоже социальная система. Сотрудники, которые продолжают работать в организации, уже каким-то образом приспособились к её текущему состоянию. Не обязательно всё им нравится, но найден определённый баланс. Любое изменение это равновесие нарушает. Теперь человеку нужно к чему-то приспосабливаться, от чего-то отказываться, чему-то учиться. Фактически он снова сдаёт экзамен на профессиональную пригодность – и не уверен, что сдаст. У любого старого порядка есть свои бенефициары.

Поэтому значимое изменение практически неизбежно вызывает сопротивление. Все хотят изменений, но мало кто хочет меняться сам. Хорошая подготовка помогает сопротивление уменьшить и легче его преодолеть. Но полностью исключить его невозможно. Я не согласен с тезисом: если люди сопротивляются, значит, руководитель плохо подготовил изменения. Даже при хорошей подготовке сопротивление останется.

Александр: То есть человек хочет прежде всего стабильности?

Александр Фридман: Есть ещё интересный момент. Компания говорит: «Мы готовы к изменениям». А человек иногда расшифровывает это так: всё, что мне нравится, сохранится, а всё, что не нравится, исчезнет. Но реальные изменения работают не так. Они перестраивают систему, как калейдоскоп. И вдруг выясняется: «Как, мне тоже нужно что-то делать по-другому? Я думал, изменятся другие». Это очень распространённая история.

Александр: Что делать с сотрудниками, которые постоянно спорят? Иногда они говорят разумные вещи, но сопротивляются практически всему. Нужно пресекать такие советы или, наоборот, всегда выслушивать?

Александр Фридман: Именно поэтому руководитель должен уметь продавать картину. Не просто говорить сотруднику, что нужно сделать, но объяснять почему. Давать не только цель, но и замысел. Можно сказать: «Сделайте вот это». А можно: «Я вижу такую ситуацию, поэтому считаю полезным сделать вот это». Второй вариант обычно лучше. Руководители часто экономят на объяснении замысла. Дальше нужно понять, какую культуру вы строите. Можно построить культуру неукоснительного подчинения: «Я сказал – вы сделали. Есть два мнения: моё и неправильное». Не факт, что такая модель вообще не работает. Директивный стиль менеджмента бывает эффективным.

Но он имеет ограничения – особенно когда компания растёт и когда вы управляете большим количеством людей, занятых интеллектуальным трудом. Можно строить открытую культуру. Тогда нужно быть готовым, что сотрудники будут говорить не только то, что вам приятно слышать. Если постоянно их обрывать, однажды они вообще перестанут говорить. При этом выслушать – не значит согласиться. Выслушать – значит проявить уважение, задать вопросы, понять аргументацию. Открытая культура требует больше времени и терпимости, в том числе терпимости к чужой ерунде. Вместо эмоционального «идея ужасная, свободны» руководитель может сказать: «Интересная идея. Давайте разберём, насколько она своевременна и соответствует нашим условиям». Это не означает, что любую идею нужно принимать.

В компании должна существовать норма конструктивности. Возражение может быть аргументированным и направленным на интересы дела, а может быть возражением ради самого возражения. Второе нужно пресекать. Если руководитель регулярно делится с людьми своей картиной мира, бессодержательных возражений обычно становится меньше. Сотрудник может быть намного сильнее руководителя в собственной экспертной области, но не видеть всей картины бизнеса. Руководитель видит больше контекста и должен этим контекстом делиться. А людей, которые систематически создают шум без конструктивного вклада, в команде держать незачем.

Александр: А демократия в компании – это хорошо?

Александр Фридман: Сначала определим, что вы называете демократией.

Александр: Возможность каждого высказать мнение. Я сам пробовал говорить: «Коллеги, высказывайтесь, я всех выслушаю». Но в какой-то момент вы только и делаете, что спорите со всеми. Возникает ощущение, что всё-таки должен быть руководитель, который отвечает за решение.

Александр Фридман: Такая позиция имеет право на существование. Но возможность высказываться и дружелюбие – разные вещи. Можно быть очень дружелюбным руководителем и при этом чётко ограничивать область обсуждения: «Коллеги, решение принято. Мы не обсуждаем, делать ли это. Мы обсуждаем, как сделать это наилучшим образом». И опять же можно просто объявить решение, а можно объяснить, как вы к нему пришли. С людьми, занятыми интеллектуальным трудом, я рекомендую обращаться как с инвесторами, которые могут инвестировать в работу свою добрую волю. Но снова возвращаемся к норме конструктивности. Если вы хорошо обозначили критерии, цели и ограничения решения, пустой болтовни будет меньше.

Если же вы сказали: «Все могут говорить обо всём, когда угодно и кому угодно», получите не демократию, а бардак.

Александр: Есть мнение, что в спокойные времена демократии может быть больше, а во время кризиса полезен почти тоталитарный стиль: один руководитель говорит, куда двигаться, потому что компании нужно выжить.

Александр Фридман: Во время кризиса директивный стиль действительно иногда полезен. Но это уже другой контекст. Вы начали вопрос с обычного управления, а пример привели из кризисной ситуации. Уровень демократии можно регулировать.

Александр: Получается, управление людьми всегда предполагает давление?

Александр Фридман: На мой взгляд, управление людьми всегда предполагает некоторую долю правильно оформленного давления. Интересы человека и интересы компании могут не совпадать. Между трудом и капиталом существует базовое противоречие. Представьте: вы хотите делегировать мне задание. Может ли оно меня не радовать?

Александр: Конечно.

Александр Фридман: У меня могли быть другие планы. Работа бывает неприятной, трудной, неинтересной. Тогда появляются слова «надо», «должен», «будете». Это и есть определённая форма давления. Если я делаю только то, что хочу, и не делаю всего, чего не хочу, это уже не очень похоже на работу в организации. В спорте то же самое: хотите получить то, чего хочется, – регулярно делаете то, чего не хочется. Хочется стать чемпионом, не всегда хочется тренироваться. Вы ставите сотруднику срок – это тоже ограничение. Расставляете приоритеты – ограничение. Даёте обязательный регламент – ограничение.

Поэтому без разумной доли правильно оформленного давления управлять людьми невозможно.

Сопротивление изменениям – нормальная реакция системы на потерю привычного равновесия; хорошая подготовка уменьшает его, но не отменяет.

Открытость не означает вседозволенность: руководитель должен объяснять замысел, задавать рамки дискуссии и поддерживать норму конструктивности.

«Не ищите топ-3 ошибок»: почему отличный специалист после повышения оказывается новичком

Александр: Можете назвать три-пять самых частых ошибок начинающего руководителя?

Александр Фридман: Не возьмусь. Их очень много. Но одну принципиальную проблему я бы выделил: человек не понимает, что вошёл в другую профессию и в этой профессии он пока никто.

Александр: А топ ошибок опытных руководителей есть?

Александр Фридман: Тоже нет. Не ищите рейтинги. Не ищите 12 лайфхаков, 45 ключевых приёмов и три главные ошибки. У каждого человека свой набор проблем. Я не занимаюсь статистической типизацией ради красивых заголовков вроде «Пять ошибок, которые совершают все топ-менеджеры». Вопрос не в том, какие ошибки вообще существуют. Вопрос – какие ошибки совершаете вы.

Александр: Тогда почему хорошие специалисты часто оказываются плохими руководителями?

Александр Фридман: Во-первых, это не правило. Из хорошего специалиста вполне может получиться хороший руководитель. Но снова ключевой тезис: руководитель – профессия, а профессии нужно обучаться. Эксперта повышают до руководителя, но управлять его никто не учит. Тогда он начинает руководить на уровне интуиции и здравого смысла. А чем при этом ему приятнее заниматься? Тем, что он уже умеет: программировать, продавать, проектировать, работать руками. Поэтому новый руководитель легко продолжает вести себя как старший специалист с дополнительными обязанностями.

Александр: Есть ещё ситуация: вчера вы были коллегами и друзьями, а сегодня одного человека назначают руководителем. Теперь ему нужно что-то требовать от вчерашних товарищей.

Александр Фридман: Это одна из частных проблем, но не основная. Я бы не формулировал это как «дружба закончилась». Главное другое. Человеку редко говорят: «Вы прекрасный программист, инженер, токарь, продавец – кто угодно. Но с завтрашнего дня вы меняете профессию. И в новой профессии вы пока никто. Вам нужно учиться». Вот этого практически никогда не произносят. А дальше уже возникают последствия. Дружба не обязана прекращаться. Она не должна мешать работе. Но отношения со вчерашними коллегами действительно меняются радикально. Вчера вы вместе шутили, обсуждали начальство и могли рассчитывать на взаимные послабления. Сегодня часть людей думает: «Он же свой, он нас поймёт».

А новый руководитель вдруг начинает предъявлять требования. Ему могут сказать: «Вы что, теперь большой босс?» Или не сказать, а обсуждать это между собой. К этому человека нужно готовить. Кроме того, кто-то из бывших коллег мог сам рассчитывать на должность и теперь думать: «А чем он лучше меня?» Таких нюансов очень много.

Александр: То есть главный ответ – «вы вошли в новую профессию»?

Александр Фридман: Да. И в ней вы пока никто. Ей нужно учиться. Любая профессия мстит за любительство. Я эту формулу когда-то вывел для себя из Брэдбери. У него есть мысль о том, что непрочитанные книги мстят. Я подумал: любая профессия тоже мстит за любительство. Если вы входите в профессиональную область и пренебрегаете её базовыми инструментами и знаниями, рано или поздно получите последствия. На семинарах я иногда спрашиваю аудиторию: кто раньше был экспертом, а потом стал руководителем? Поднимается лес рук. Потом спрашиваю: кого при назначении предупредили, что вы меняете профессию? Обычно остаются одна-две руки.

Хотя если действительно признать управление профессией, мысль выглядит почти банальной.

Александр: У меня было ощущение, что я принёс много конкретных вопросов, но к большинству нельзя дать универсальный ответ. Всё получается слишком индивидуально.

Александр Фридман: Ситуации индивидуальны. Методики – нет. Вот это важно не перепутать.

Александр: То есть универсальных таблеток нет?

Александр Фридман: Конечно. Описание одной только методики делегирования у меня занимает много часов или отдельную книгу. Есть короткие вопросы, на которые невозможно дать одновременно короткий и информативный ответ. «Как построить мост через реку?» Можно сказать: «Поперёк». Формально ответ правильный, практически – бесполезный. Поэтому я бы сформулировал так: ситуации разные, методики едины, комбинация методик индивидуальна. Принципы менеджмента достаточно понятны. Но какие именно инструменты и в какой комбинации применять – зависит от ситуации. Я не специалист по ситуациям. Я специалист по методикам. И моя работа – понимать, какая комбинация методик подходит конкретной ситуации.

Александр: Какие компании обычно приходят к вам как к консультанту?

Александр Фридман: В самом широком смысле есть два запроса. Первый: «У нас что-то работает не очень хорошо – хотим улучшить». Второй: «У нас всё работает хорошо, но мы хотим понять, можно ли сделать ещё лучше». Второй встречается реже. Например, компания быстро растёт, но хочет проверить, есть ли резервы для ещё более быстрого роста. Типичный клиент – конкурентный бизнес, не монополия, в котором уже есть несколько уровней управления: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, рядовые сотрудники. Именно при появлении второго-третьего уровня управления особенно заметными становятся ошибки в построении системы.

После повышения сильный эксперт не становится профессиональным руководителем автоматически: он фактически начинает новую карьеру с позиции новичка.

Ситуации в компаниях действительно различаются, но это не отменяет общих методик – индивидуальна прежде всего их комбинация.

Дружба с подчинёнными, баня и управленческая дистанция

Александр: Дружить с подчинёнными – хорошая идея?

Александр Фридман: Если это не мешает работе – да.

Александр: А разве дружба не начнёт мешать?

Александр Фридман: Если вы правильно понимаете, что есть что, не обязательно. Но это требует достаточно высокого профессионализма. У меня есть отдельная тема – управленческая дистанция. Вопрос можно сформулировать как «дружить или работать?» Руководитель должен уметь выстраивать такую дистанцию, чтобы принимать управленческие решения по ситуации, а не в зависимости от личной симпатии. Если у вас есть эффективные рабочие отношения и поверх них дружба – почему нет? Но нужно уметь это сочетать. Сама по себе дружба с сотрудниками не является обязательным элементом хорошей команды.

Александр: Например, ходить с сотрудниками в баню – нормальная идея?

Александр Фридман: Если это не помешает вам на следующий день применить необходимые управленческие действия из-за проступка сотрудника – нормальная. Если помешает – плохая.

Александр: Как не бояться обидеть сотрудника?

Александр Фридман: Обижать людей плохо. А бояться обидеть человека правильными профессиональными действиями – непрофессионально. Обида очень часто вызывает у другого чувство вины. Поэтому демонстрация обиды иногда становится инструментом манипуляции. Вы не можете гарантировать, что человек не обидится. Можно не стараться намеренно обижать. Можно действовать корректно. Но если после корректного действия кто-то решил обидеться – дальше это уже его ответственность. Руководителю приходится работать с тем, что я называю «синдромом хорошего человека». Нас часто учат быть хорошими. В бытовом понимании «хороший» человек – удобный, комфортный, не создающий окружающим сложностей.

Но руководитель не обязан быть удобным. Он отвечает за интересы дела. Именно желание оставаться приятным человеком часто мешает проявлять необходимую требовательность. Вы видите проступок и понимаете, что нужно задать неприятный вопрос. И тут включается внутренний диалог: «Но это же Виктор. Наши дети вместе играют в футбол. Вчера мы сидели в бане. Что он обо мне подумает?» Вот здесь отношения начинают мешать работе. Профессиональный руководитель не стремится создавать дискомфорт, но умеет делать это, когда без него невозможно защитить интересы дела. При этом ненужный дискомфорт он тоже не создаёт.

Например, руководитель считает свою основную работу «настоящей», а встречи с подчинёнными – досадным отвлечением. Поэтому проводит их как можно быстрее. Отсюда резкость, невнимательность, избыточная категоричность. Если вы понимаете, что управление и есть ваша работа, вы перестаёте экономить на контакте с людьми. Когда говорите: «Пожалуйста, задавайте вопросы», сотрудник прекрасно видит, действительно ли вы хотите услышать вопрос или произносите ритуальную фразу за тридцать секунд до окончания встречи. Профессиональный руководитель защищает интересы дела, но старается не создавать лишнего дискомфорта. Он умеет слушать и умеет корректно не принять неправильное предложение.

Дружба с сотрудником допустима только поверх работающих профессиональных отношений, а не вместо них.

Руководитель не обязан быть удобным: его задача – защищать интересы дела и создавать дискомфорт только там, где он действительно необходим.

Кого нанимать: профессионала, «хорошего человека» или того, кто подходит конкретной работе

Александр: Как правильно нанимать людей? Что важнее: профессиональная компетентность или личные качества человека, который пока не всё умеет, но готов развиваться?

Александр Фридман: Важны и профессиональные, и личностные качества. Вопрос «что важнее?» сам по себе не совсем корректный. Всё зависит от конкретной должности. Если не хотите развалить команду, личностные характеристики игнорировать нельзя. Идеальные люди существуют только в идеальном мире. В реальности вы нанимаете человека и с плюсами, и с минусами. Главное, чтобы его сильные стороны соответствовали функционалу, а слабые не разрушали возможность этот функционал выполнять. Представьте работу, где критически важна внимательность и недопустимы случайные ошибки. Если взять очень быстрого, поверхностного человека, который всё схватывает на лету, но постоянно упускает детали, его личностные особенности могут обнулить профессиональные знания.

Поэтому я бы строил цепочку так. Сначала – реальный функционал: чем человек действительно будет заниматься. Из функционала следуют требования к должности: профессиональные и личностные. После этого нужны методики отбора, которые позволяют проверить и то и другое. Экспертные знания можно оценить заданием. Личностные особенности в некоторых случаях имеет смысл проверять профессиональными методиками оценки, в том числе батареями тестов. То есть не «или», а «и».

Александр: Получается, человек должен быть профессионалом и при этом не обладать качествами, которые разрушат его работу или команду?

Александр Фридман: Да. Не должно быть деструкторов, которые делают человека токсичным именно в рамках его роли.

Александр: Можно ли перевоспитать сотрудника? И нужно ли пытаться?

Александр Фридман: Зависит от того, о чём конкретно идёт речь. Можно поговорить с человеком о недопустимости определённого поведения. Можно описать желательный подход. Но захочет ли он меняться – уже другой вопрос. Есть известная формула: ворота перемен открываются только изнутри. Когда мы говорим о личностных особенностях, один человек захочет и сможет измениться, другой не захочет или не сможет. Насильно изменить личность практически невозможно. А вот корректировать поведение можно. Я бы разделил так: задача-минимум – изменить поведение, задача-максимум – изменить отношение. Допустим, сотрудник регулярно опаздывает, а его работа объективно требует быть на месте без десяти девять и ровно в девять начинать. Терпеть постоянные опоздания нельзя.

Можно достаточно жёстко обозначить: если вы хотите работать в компании, следующий случай будет иметь конкретные последствия. То есть выбор уже не между «опоздать» и «прийти вовремя», а между «соблюдать требования этой работы» и «не работать здесь». Конечно, причины нужно выяснять. Но важно уметь отличать причины от отговорок. Если первый раз человек опоздал из-за транспорта, второй – потому что сел телефон, третий – потому что долго гулял с собакой, возможно, ни одна из этих причин не является настоящей. Реальная проблема может быть в том, что человек не умеет организовывать время или не считает пунктуальность достаточно важной.

Александр: А если человек очень сильный специалист, но нарушает субординацию или постоянно опаздывает? Имеет смысл его перевоспитывать или лучше сразу расстаться?

Александр Фридман: Я бы сначала попытался скорректировать ситуацию. Но терпеть проступки только потому, что человек приносит хороший результат, нельзя бесконечно. Избыточное терпение разваливает команду. У остальных возникает очевидный вопрос: почему ему можно, а мне нельзя? Высокие профессиональные качества не являются индульгенцией на любые нарушения. При этом хороший руководитель не требует лишнего. Если вы говорите «человек нарушает субординацию», нужно понять, как это проявляется. Допустим, наедине он разговаривает со мной достаточно свободно. Вопрос: мне действительно нужно чинопочитание? Насколько это мешает делу? Другое дело, если он публично подрывает управленческую позицию. Такое уже нельзя игнорировать.

Есть поговорка «гению можно всё». Возможно, настоящему гению действительно можно простить больше. Но настоящих гениев в компании обычно немного. Я точно не сторонник немедленного увольнения при первой проблеме.

Нанимать нужно не абстрактно «самого сильного кандидата», а человека, чьи профессиональные и личностные особенности соответствуют реальному функционалу.

Исправлять поведение сотрудника можно и нужно пытаться, но высокий результат не должен превращаться в разрешение систематически нарушать правила команды.

Увольнение без вины: что делать с хорошим человеком, который больше не подходит работе

Александр: А как увольнять человека «без вины»? Он не сделал ничего плохого – просто перестал справляться.

Александр Фридман: Давайте сначала уточним, что значит «не справляется».

Александр: Допустим, не тянет. Вы много лет работали вместе, многое прошли, и поэтому его жалко. Или другой пример: сейчас быстро развиваются нейросети, компании нужно осваивать новые инструменты, а сотрудник продолжает работать так, как работал три года назад. Вы говорили с ним раз, два, три, но он не меняется. Человек хороший, однако компании нужно двигаться дальше.

Александр Фридман: Вы сейчас описали две разные ситуации. «Не тянет» в моём понимании – это когда человек старается, но объективно достиг потолка. Он хочет, работает, прикладывает усилия, а лучше уже не получается. А во втором примере сотрудник отказывается делать то, что необходимо. Это другая история. Есть известная формула up or out: развиваешься или выходишь из системы. Если для вашей работы необходимо освоить определённый метод, вам объяснили зачем, дали ресурсы и время, а вы сознательно отказываетесь – вы, конечно, можете отказаться. Но тогда вы можете и покинуть это рабочее место. Вы упомянули, что «мы столько вместе прошли». Я всегда предлагаю перевести признательность за прошлое в материальный аспект. Сколько стоит ваша совесть?

Человек внёс большой вклад – замечательно. Можно выплатить хорошую компенсацию. Можно сделать щедрый «парашют». Можно каким-то образом материально выразить благодарность за прошлое. Но если сегодня человек не должен находиться на этом рабочем месте, его нужно с рабочего места убрать. Прошлые заслуги и сегодняшний функционал – разные вещи.

Александр: Хорошая мысль. Обычно говорят о двух-трёх зарплатах как компенсации.

Александр Фридман: Сумма зависит от ситуации. Но логика такая: если чувство вины перед человеком связано с его прошлым вкладом, определите, как этот вклад можно достойно компенсировать. Не нужно бесконечно оплачивать собственную совесть неправильной организационной конструкцией.

Контроль – это не «жёсткость»: почему нельзя дать сотруднику три месяца и забыть о задаче

Александр: Тогда ещё один кейс. Вы покупаете сотруднику инструменты, даёте доступ к нейросетям, говорите: «Изучайте». Проходит месяц, второй, третий – ничего не произошло. И в итоге руководителю приходится самому изучать тему, писать регламенты и почти делать часть работы сотрудника.

Александр Фридман: Вы дали сотруднику слишком много свободы на два-три месяца. То есть пренебрегли контролем. Но сначала я бы спросил: такое поведение для этого человека неожиданно? Раньше он по-другому относился к поручениям? Или это продолжение его обычного поведения?

Александр: В целом сотрудник хороший. Просто здесь мне хотелось, чтобы люди быстрее осваивали новые инструменты и двигались в ногу со временем.

Александр Фридман: Тогда у вас ситуация отказа от развития. И мой вопрос к вам: почему вы отпустили человека на два-три месяца? Почему не обсудили скорость изучения? Почему не поставили промежуточные точки контроля?

Александр: Наверное, боюсь конфликтовать.

Александр Фридман: Тогда можно продолжать бояться.

Александр: Благодаря вашим книгам я стал в этом смысле жёстче.

Александр Фридман: А вот слово «жёстче» я бы убрал. Речь не о жёсткости. Речь о применении компетенции контроля.

Александр: То есть более профессионально?

Александр Фридман: Именно. «Жёсткость» – эмоционально нагруженное бытовое слово. Я стараюсь вернуть разговор в профессиональную плоскость. Если вы поставили сотруднику задачу изучать новую технологию, разумно назначить первую точку, например, через две недели. Если через две недели видите, что он даже не начал, контроль нужно учащать. Нужно согласовать конечный срок, скорость движения и промежуточные контрольные точки. Это не «стать злее». Это профессионально контролировать порученную работу.

Александр: А что делать с чувством вины? С ощущением, что контролем вы будто демонстрируете недоверие и можете человека обидеть?

Александр Фридман: Мы уже касались этого. Нужно рефлексировать и работать с собственной картиной мира. Спросите себя: в чём именно я виноват? Не нужно отвечать мне. Ответьте себе. Почему корректное профессиональное действие вы воспринимаете как нечто недостойное? Возможно, внутри сидит установка: «Я обязан доверять сотрудникам, а контроль – это проявление недоверия». Тогда проблема не в контроле. Проблема в вашей интерпретации контроля.

Александр: А как принимать решения без эмоций? Происходит конфликт, и хочется рубить с плеча.

Александр Фридман: Я выделяю отдельную компетенцию – управление эмоциями. Есть разные подходы, в том числе стоицизм, есть профессиональные методики. А простой практический приём такой: не требуйте от себя принять решение немедленно. Умейте брать паузу. Успокойтесь, соберите информацию, после этого продолжайте. Но я снова подчеркну: это не один магический лайфхак, а целая компетенция, которую можно и нужно развивать.

Контроль не равен жёсткости или недоверию: это профессиональная настройка сроков, критериев и промежуточных точек.

Чувство вины руководителя полезно не подавлять, а исследовать: часто за ним скрывается неверная установка о том, что требовательность несовместима с хорошими отношениями.

Где руководителю учиться менеджменту – и почему не существует одной обязательной книжной полки

Александр: Где вообще руководителю брать знания?

Александр Фридман: На открытом рынке. Конечно, я могу указать на собственные книги, но кроме меня есть огромное количество источников.

Александр: Какие, например?

Александр Фридман: А по какой теме?

Александр: Вот в этом и проблема. Книг огромное количество. С чего начинать человеку вроде меня?

Александр Фридман: Я пока не вижу полной вашей картины и не стремлюсь проводить диагностику человека во время интервью. Но по нашему разговору у меня возникает ощущение, что у вас пока нет твёрдой структуры: какие управленческие компетенции вообще существуют. Начните со структуры. Возьмите перечень компетенций – мой или другой профессионально составленный. Например, мы уже назвали управление эмоциями. После этого вы можете задать нормальный поисковый запрос: какие книги на русском языке посвящены управлению эмоциями? Получите список, посмотрите авторов, отзывы, содержание, выберите несколько источников. То есть либо используете чей-то рекомендованный список, либо собираете его сами.

Александр: А обязательный список книг по управлению людьми есть?

Александр Фридман: Опять же – по какой компетенции? По делегированию? По контролю? По планированию? По стратегическому менеджменту? «Управление людьми» – слишком широкая область.

Александр: Допустим, управление небольшой компанией.

Александр Фридман: Если вы будете искать исключительно «как управлять компанией из десяти человек», есть риск никогда её не вырастить. Я называю это избыточной прагматичностью: человек хочет знать только то, что нужно ему сегодня, и ни граммом больше. Но вам ведь, вероятно, нужно немножко знать и то, что понадобится завтра. Я бы поставил вопрос иначе: как управлять вообще, а потом из общего набора знаний сделать необходимые сокращения для структуры из десяти человек. При этом нужно понимать, каких элементов системы пока нет – и какие появятся, если компания вырастет до ста человек.

Для небольшого бизнеса начните хотя бы с профессионального освоения планирования, делегирования и контроля. Источников по каждой теме достаточно.

Александр: Всё-таки назовите примеры.

Александр Фридман: Можно читать мои книги. Можно не мои. По планированию есть Дэвид Аллен, Глеб Архангельский и множество других авторов. Но я сейчас называю первые фамилии, которые пришли в голову, а не составляю официальный канонический рейтинг. Вот почему меня всегда настораживает вопрос «Порекомендуйте книгу». Какую книгу? По какой дисциплине? Чем точнее сформулирован запрос, тем полезнее будет ответ.

Александр: То есть конкретика нужна.

Александр Фридман: Да. Я не пытаюсь выдавать готовые ответы на все случаи жизни. Я скорее предлагаю методику поиска ответа. Возьмите систему компетенций, определите, какие из них для вас сейчас наиболее актуальны, и изучайте соответствующие области.

Александр: Маленькой компанией на 10-15 человек управлять проще, чем компанией на 300-500?

Александр Фридман: Я бы сказал иначе. Для управления компанией из 300 человек требуется больше компетенций и более сложная система. Но вопрос «что проще?» слишком зависит от человека. Кто-то уверенно управляет бизнесом из пяти тысяч сотрудников, а кто-то плохо справляется с десятью. Для управления самокатом и Bugatti Veyron нужен разный набор навыков. Для управления плотом и океанским судном – тоже. Поэтому корректнее говорить не «легче или сложнее», а «какой объём профессиональных знаний и инструментов необходим». Чем крупнее организация, тем больше их понадобится.

Начинать обучение полезнее не с поиска «лучшей книги по управлению», а с карты компетенций и конкретного вопроса: что именно вы хотите научиться делать.

Маленький бизнес требует менее сложной управленческой системы, но это не делает управление им автоматически простым для конкретного человека.

Искусственный интеллект в менеджменте: сначала нужен естественный

Александр: Вы используете искусственный интеллект в работе и жизни?

Александр Фридман: Пока только начинаю изучать. Я не считаю себя достаточно компетентным, чтобы делать громкие прогнозы. Экспертов по искусственному интеллекту сегодня и без меня хватает.

Александр: Но ИИ может помогать именно с построением системы: вы описываете проблему компании, задаёте вопросы и получаете варианты решения.

Александр Фридман: Он помогает строить систему человеку, который хотя бы сам более-менее понимает систему. Я здесь не буду оригинален: чтобы эффективно управлять при помощи искусственного интеллекта, желательно иметь естественный интеллект. Есть старая фантастическая мысль: чтобы правильно задать вопрос, иногда нужно уже знать больше половины ответа. С ИИ похожая история. Это очередная технология, которая многое меняет, но не является панацеей. Вы можете написать: «Посоветуйте девять лучших книг по делегированию на русском языке». Получите девять названий. Но действительно ли это будут лучшие книги именно с точки зрения практического применения? Может быть. А может быть, нет.

Нужно уметь оценить результат. Поэтому я бы не делал искусственный интеллект отдельной центральной темой нашего разговора.

Александр: У вас нет страха, что ИИ сможет заменить вас? Например, загрузить ваши книги, описать проблемы компании и получить стратегию.

Александр Фридман: Меня – нет. Простите за самонадеянность. Кроме того, я не уверен, что моих книг достаточно для описания всех управленческих ситуаций.

Александр: Даже без книг можно очень подробно описать ситуацию в промпте.

Александр Фридман: Можно. Попробуйте.

Александр: То есть страха всё-таки нет?

Александр Фридман: Нет.

ИИ способен ускорять поиск и анализ, но качество ответа ограничивается качеством постановки вопроса и способностью человека оценить результат.

Для управленца нейросеть – инструмент, а не замена собственной системе профессиональных знаний.

Фотография, альтернативная карьера и мечта, которую лучше оставить при себе

Александр: У вас есть хобби?

Александр Фридман: Относительно недавно фотография стала настоящим хобби. Фотографировал я вообще всю жизнь, ещё со школы, но раньше это не превращалось в отдельное увлечение. Сейчас чаще снимаю стрит-фотографию. При этом я ленивый фотограф. Не поеду специально в четыре утра в определённую точку, чтобы поймать восход. Но если окажусь там и увижу хороший восход – конечно, попробую снять. Когда путешествую, беру фотоаппарат. Но не путешествую исключительно ради фотографии. То есть хобби достаточно лёгкое.

Александр: Если бы не консалтинг, чем вы могли бы заниматься?

Александр Фридман: Чёрт его знает. Трудно представить. История, как принято говорить, не имеет сослагательного наклонения. Хотя жанр альтернативной истории существует. Не знаю.

Александр: И заключительный вопрос: у вас есть мечта?

Александр Фридман: Есть. Но озвучивать её я бы не стал.

Вне менеджмента Александр Фридман занимается стрит-фотографией, но не превращает хобби во вторую обязательную работу.

На вопрос о мечте ответ есть – но сама мечта остаётся за пределами интервью.

Не простота, а ясность: почему правильный вопрос иногда ценнее готового ответа

Александр: После нашего разговора у меня странное ощущение. Обычно я задаю специалисту конкретный вопрос и получаю конкретное определение или рекомендацию. Здесь я задаю вопрос, а вы сначала начинаете с ним спорить, уточнять формулировку – и только потом отвечаете. Получается, управление настолько индивидуально, что я будто неправильно подготовился, хотя готовился очень серьёзно.

Александр Фридман: Давайте попробую объяснить. У меня точно не было цели заставить вас почувствовать себя неподготовленным. То, что вы называете сопротивлением, с моей стороны было коррекцией вопроса. Потому что одна из больших ловушек в бизнесе – правильный ответ на неправильный вопрос. Очень важное умение – правильно формулировать вопросы миру. В том числе искусственному интеллекту. Поэтому, если вопрос казался мне некорректным, я сначала старался его перевернуть, а потом отвечал. Не существует «самой лучшей методики вообще». Есть методика, полезная в конкретном контексте. И меньше всего мне хотелось демонстрировать вашу неподготовленность.

Но мне кажется, вы иногда склонны искать слишком простые решения.

Александр: Но всё элементарное просто. Даже сложная вещь после того, как вы ей научились, кажется простой.

Александр Фридман: Именно: после того, как научились. Руководитель – профессия. Когда ситуация становится сложной, человеку интуитивно хочется выйти из неё в простоту. А выходить нужно в ясность. Ясность – это систематизированная сложность. Вот почему я предлагаю начинать хотя бы с перечня компетенций. Создайте систему: такие компетенции вообще существуют. Дальше задайте себе вопрос, какие из них вам сейчас наиболее нужны. Мы говорили об управлении эмоциями. На первый взгляд вы могли бы решить: «Для моей маленькой компании это пока избыточно». Но сегодня вы сами задали вопрос о том, как принимать решения без эмоций. Значит, не такое уж избыточное. То же с планированием, делегированием и контролем. Освойте сначала базовые вещи профессионально. Помните пример с баскетболистом? Внешне профессиональный бросок может выглядеть почти так же, как любительский. Но внутри у него десятки нюансов.

Александр: Тогда мой главный вывод: в управлении всё индивидуально и нет готовых решений и таблеток.

Александр Фридман: Готовых решений действительно нет. Но методики есть. И вот эту вторую часть нельзя потерять.

Александр: Я хотел, чтобы интервью было полезным руководителям. В моём окружении много предпринимателей: у одного сотрудник унёс базу, другого кто-то подставил, третий столкнулся с конфликтом внутри команды. У всех проблемы с людьми.

Александр Фридман: Я бы поправил: у них не проблемы с сотрудниками. У них проблемы с управлением.

Александр: И хочется дать им что-то, что можно сделать уже завтра. Но я понимаю: если спрошу вас «Что руководителю сделать завтра?», вы сначала спросите, что это за руководитель, сколько у него сотрудников и какая ситуация.

Александр Фридман: Обязательно. Но на вопрос «Что сделать завтра?» один ответ у меня всё-таки есть: запланировать изучение профессии.

Александр: А что значит «изучить профессию»? Почему бы просто не сказать: прочитайте такие-то книги?

Александр Фридман: Я не отказываюсь рекомендовать свои книги. Я просто не хочу превращать весь разговор в product placement: «Вот откройте мою книгу на такой-то странице – там всё написано». Кроме моих книг есть другие хорошие источники. Первым шагом в теме делегирования может быть даже не чтение конкретной книги, а составление списка профессиональных источников по делегированию. Главное – начать изучать область системно.

Александр: У меня перед интервью был другой образ. Я думал: сейчас Александр Фридман, мастодонт менеджмента, назовёт мне три главные ошибки руководителей. Например: не дружите слишком близко с сотрудниками, обязательно контролируйте, не делайте ещё что-нибудь. А вы говорите: такого ответа нет.

Александр Фридман: Именно. Нет.

Александр: Но почему? Вы же общаетесь с огромным количеством руководителей.

Александр Фридман: Именно поэтому у меня и нет топ-3. Если бы я работал с пятью руководителями, возможно, такой рейтинг появился бы. Но реальных вариантов гораздо больше. Возьмём тот же вопрос, почему руководители плохо делегируют. У меня есть большой перечень типичных причин – десятки вариантов. Но почему я должен выбрать из них именно три? Какая-то причина характерна для вас, другая – для другого человека. С контролем то же самое. Можно составить перечень типичных ошибок контроля. Но это не значит, что первые три будут главными для каждого руководителя.

Александр: Может быть, это просто современное клиповое мышление: всем хочется уместить знания в минуту.

Александр Фридман: Заметьте, я этого не говорил. Я вообще достаточно скептически отношусь к большим обобщениям про поколения X, Y, Z и набор якобы обязательных характеристик каждого из них. У меня, например, есть перечень типичных ошибок контроля. Но я всё равно не буду превращать его в «топ». У одного человека проявятся первая, седьмая и восьмая. У другого – совершенно другие. И самое главное: допустим, я всё-таки назову вам три популярных ошибки. Что это даст лично вам? Они ваши?

Александр: Иногда человек слышит чужую ошибку и узнаёт в ней себя. У меня так было с вашими книгами: читаю и думаю – «Да, у меня точно так же».

Александр Фридман: Это хороший эффект. Но я не хочу строить обучение только таким способом. Если человек после нашего разговора понял одну вещь – менеджмент является профессией, и её нужно изучать как профессию, – я уже считаю разговор полезным.

Александр: Но если дать несколько ярких примеров, человек может заинтересоваться: «Оказывается, делегирование бывает таким. Пойду разберусь подробнее».

Александр Фридман: Возможно. Но у меня нет цели искусственно закидывать крючки. Моя задача – показать необходимость системного подхода. Отказаться от поиска одной волшебной таблетки. Потом – от поиска пятнадцати волшебных таблеток. Потом – от сорока пяти волшебных таблеток. И начать изучать матчасть. Есть другие авторы и другие подходы, где вам дадут «пять типичных ошибок». Я такой формат не отрицаю. Просто это не мой основной метод.

Александр: Тогда какая у вас цель, когда вы приходите на интервью?

Александр Фридман: Конечно, в том числе профессиональное продвижение. Но я не пытаюсь сделать так, чтобы любой человек после пяти минут обязательно захотел купить книгу. Есть аудитория, которой близок системный подход. Для неё сам тезис «не ищите простых рецептов, изучайте профессию» и будет тем самым сигналом. Кого-то такой Фридман оттолкнёт. Кого-то привлечёт. Это нормально.

Александр: Но в коротких роликах вы умеете очень понятно объяснять отдельные мысли. Почему в большом разговоре всё получается сложнее?

Александр Фридман: Потому что это разные жанры. В коротком ролике можно взять одну маленькую проблему и дать вектор: например, визуализируйте данные, не пытайтесь одновременно держать всё в голове, выносите размышления на внешний носитель. Это полезный приём. Но самоорганизация в целом от этого не превращается в одноминутную тему. В длинном интервью мне важнее не дать неправильный ответ только ради того, чтобы ответ выглядел простым и хорошо расходился на короткие фрагменты.

Александр: То есть у вас нет цели любой ценой быть простым?

Александр Фридман: У меня нет цели давать неправильные ответы. Это немного другое.

Александр: После разговора я всё равно понимаю, что у меня появилось больше вопросов, чем было до него.

Александр Фридман: Вот это как раз отличный результат.

Александр: Серьёзно?

Александр Фридман: Конечно. Если у вас появилось больше хороших вопросов к себе – это прекрасно.

Александр: Получается, в некотором смысле это и была цель?

Александр Фридман: В значительной степени. И тогда позволю себе уже вполне конкретную рекомендацию. Если после разговора у вас возникло много вопросов, сегодня вечером или завтра утром выпишите их на бумагу. Не оставляйте всё в голове. Спокойно посмотрите на список и подумайте, как с каждым вопросом работать дальше. Появление дополнительных вопросов к себе – очень хороший результат профессионального разговора. Мне иногда после семинаров говорят: «У Александра всё как-то сложно». Я отвечаю: вообще-то не у меня. В жизни оно непросто. Но вы правильно заметили: когда умеете – становится просто. Когда не умеете – всё действительно кажется сложным.

Менеджеру полезно стремиться не к искусственной простоте, а к ясности – систематизированному пониманию сложной ситуации.

Практический первый шаг для руководителя: признать управление отдельной профессией, определить свои вопросы и компетенции, а затем системно изучать и отрабатывать методики вместо поиска универсальной таблетки.

Глоссарий

Organizational development (организационное развитие) – направление управленческого консалтинга, рассматривающее развитие компании как изменение взаимосвязанных элементов единой системы.

Up or out – принцип «развивайся или уходи»: сотрудник должен соответствовать меняющимся профессиональным требованиям роли, а отказ от необходимого развития может означать необходимость покинуть эту позицию.

Делегирование – управленческая компетенция, связанная с передачей сотруднику определённого фронта работ, ответственности, ожидаемого результата и необходимых полномочий. Не обязательно предполагает, что руководитель раньше сам выполнял эту работу.

Деструктор – личностное или поведенческое качество, которое способно мешать сотруднику выполнять функционал или разрушительно влиять на команду.

Директивный стиль управления – подход, при котором руководитель сам принимает значительную часть решений и чётко предписывает сотрудникам, что необходимо делать. Может быть полезен в отдельных ситуациях, включая кризисные, но имеет ограничения при работе с интеллектуальным трудом.

Картина мира – используемое в статье обозначение контекста, которым располагает руководитель: состояние компании, цели, причины решений, ограничения и взаимосвязи, не всегда видимые отдельному сотруднику.

Контроль – управленческая компетенция, позволяющая сопоставлять фактическое движение работы с договорённостями, сроками, критериями и ожидаемым результатом.

Методика – воспроизводимая последовательность профессиональных действий и алгоритмов, которую можно изучить и применять в различных ситуациях.

Норма конструктивности – правило корпоративного взаимодействия, при котором сотрудник может спорить и возражать в интересах дела, но аргументирует позицию и соблюдает заданные рамки обсуждения.

Персоналозависимость – состояние, при котором важный процесс или результат чрезмерно зависит от конкретного сотрудника и его уникальных знаний, навыков или желания работать определённым образом.

Планирование – изучение ситуации, определение целей и построение логически связанной последовательности действий, необходимых для их достижения.

Промежуточный контроль – заранее определённые проверки между постановкой задачи и конечным сроком, позволяющие вовремя увидеть отклонения и скорректировать работу.

Производство результатов – выполнение непосредственной предметной работы своими руками в отличие от управления работой других людей; термин в статье используется в логике модели Ицхака Адизеса.

Профессионализм руководителя – владение управленческими компетенциями и методиками на уровне, позволяющем не только интуитивно действовать, но и осознанно выбирать инструменты под ситуацию.

Регламент – формализованное описание требований, правил или последовательности действий, необходимое для воспроизводимого получения результата.

Регламентирование – управленческая компетенция, связанная с выбором того, какие действия и процессы стоит формализовать и с какой степенью подробности.

Регулярный менеджмент – в формулировке Александра Фридмана системный методологический подход к управлению, основанный на профессиональных и воспроизводимых методиках вместо поиска универсальных «секретов успеха».

Рефлексия – осознанный разбор собственных реакций, установок и мотивов. В интервью используется, в частности, применительно к чувству вины и страху руководителя проявлять требовательность.

Ручной привод – образное обозначение режима управления, при котором руководитель вынужден постоянно объяснять сотруднику каждый следующий шаг вместо работы через нормальное делегирование и подходящие регламенты.

Системный подход – рассмотрение управленческой ситуации как совокупности взаимосвязанных факторов, а не как проблемы, решаемой одним изолированным приёмом.

Субординация – принятые в организации правила профессионального взаимодействия между сотрудниками разных уровней ответственности и полномочий.

Управление эмоциями – компетенция, позволяющая руководителю распознавать собственные эмоциональные реакции и не принимать важные решения исключительно под их непосредственным воздействием.

Управленческая дистанция – профессиональная граница между руководителем и сотрудником, позволяющая сохранять нормальные человеческие отношения, не отказываясь от требовательности и управленческих решений.

Управленческая компетенция – отдельный профессиональный инструмент руководителя: например, планирование, делегирование, контроль, регламентирование или управление эмоциями.

Функционал – реальное содержание работы конкретной должности: задачи, обязанности и результаты, которые должен обеспечивать сотрудник.