[Перевод] Осознанное возведение барьеров и сокращение взаимодействия между командами

Осознанное возведение барьеров и сокращение взаимодействия между командами

Простой

9 мин

225

Перевод

«Нам надо ломать организационные барьеры между подразделениями и побуждать людей лучше взаимодействовать друг с другом», — эти слова вполне может сказать любой руководитель любой организации.

Большинство руководителей подсознательно воспринимают барьеры (silo, изолированное подразделение, зернохранилище, бункер, силосная башня) как что‑то ПЛОХОЕ, а взаимодействие — как нечто ХОРОШЕЕ. А эта публикация выступает в защиту барьеров и ставит под сомнение ценность межкомандного сотрудничества.

Усиление межкомандного сотрудничества может принести вред

Обычно стоит стремиться к тому, чтобы максимизировать сотрудничество внутри команд и минимизировать сотрудничество между разными командами.

Зачем максимизировать уровень сотрудничества внутри команд?

Члены команды, где налажено плотное взаимодействие, вместе стремятся к достижению одной‑двух целей. Почему на это стоит обратить внимание?

• Это позволяет максимизировать общее информационное поле. У всех сотрудников формируется единое понимание целей, все в курсе того, что уже сделано, все знают о том, кто чем занимается.

• Это помогает членам команды лучше сосредотачиваться на собственных задачах, облегчает согласование того, чем они занимаются, с другими.

• Знания и умения членов команды частично пересекаются, благодаря чему они способны критически оценивать результаты работы коллег и помогать друг другу профессионально расти.

• В таких командах появляется больше инноваций, так как взаимодействие между людьми, работающими над достижением одной и той же цели, повышает гибкость мышления, позволяет генерировать разнообразные идеи и улучшает качество принимаемых решений.

• Когда кто‑то покидает команду, тот факт, что другие одинаково хорошо понимают суть работы, означает, что команда не разрушится и сможет продолжить эффективное движение к цели.

• Сотрудники могут уходить в отпуск или покидать команду, не вызывая серьёзных сбоев в её функционировании.

Быть частью сплочённой команды очень приятно: каждый разделяет совместные победы и достижения. А вот команды, где люди взаимодействуют редко, в общем‑то, командами и не являются.

Зачем минимизировать взаимодействие между командами?

Внутри команд должно быть всё необходимое для достижения поставленных перед ними целей. В тех случаях, когда это не так, нужна некая структура, позволяющая команде получить то, что ей нужно. При этом — дающая команде механизм наращивания объёма получаемых ресурсов вместе с ростом компании.

С ростом компаний увеличивается и объём коммуникационных потоков внутри них, и количество зависимостей между их сотрудниками и подразделениями. На начальном этапе жизненного цикла для них характерна схема внутреннего взаимодействия «многие ко многим». По мере роста компаний схемы взаимодействия в них неизбежно приходится сегментировать и регламентировать. В противном случае команды столкнутся с экспоненциальным ростом коммуникационной нагрузки, а всё возрастающая сложность взаимодействия отдельных частей компании приведёт к снижению эффективности её работы.

Я наблюдал подобное в компании New Relic:

1. По мере роста инженерного подразделения мы формировали культуру совместной работы и поощряли сотрудников за межкомандное сотрудничество (такие достижения даже учитывались при принятии решений о повышении сотрудников — можете винить в этом меня!).

2. Через несколько лет из‑за постоянного роста числа команд управлять зависимостями между ними становилось всё сложнее. Дошло до того, что внутри инженерного подразделения невозможно было реализовывать крупные проекты. Я знаю об этом на собственном опыте: именно я был одним из «лучших менеджеров проектов». Мне поручали многие из таких проектов, а они регулярно срывались. Мы все героически стремились к тому, чтобы с ними справиться, но всё было устроено так, что нам это не удавалось.

3. В итоге решением проблемы стал комплекс мер: формализация моделей взаимодействия между командами, сокращение зависимостей, структурирование механизмов приоритизации задач и способов коммуникации между командами.

Сейчас, оглядываясь назад, я совершенно ясно вижу причины случившегося — это очевидно как «дважды два». Но при этом я постоянно сталкиваюсь с тем, что в ту же ловушку снова и снова попадают другие компании. Во второй части этой статьи мы подробнее поговорим о том, как выстраивать подобные взаимодействия.

Понятие «коллаборация» кажется очень привлекательным, но с этим явлением, если речь идёт о взаимодействии между командами, нужно целенаправленно бороться. Слабое взаимодействие — это нормально. А вот тесная кооперация — это признак неудачной структуры организации. Если вы когда‑нибудь задумывались, почему Безос принял столь жёсткую позицию, разослав в 2 002 году сотрудникам распоряжение об API, то знайте, что тут, вероятно, не обошлось без идей, аналогичных вышеупомянутым. Безос выстроил Amazon так, чтобы команды были настолько автономными, насколько это возможно.

Что такое барьеры?

Барьеры — это границы между группами людей. Их устанавливают, основываясь на организационной структуре компаний и их подразделений, а также — учитывая разделение сотрудников на команды.

Зачем нужны барьеры?

Барьеры существуют из‑за того, что у людей имеются когнитивные и коммуникативные ограничения:

• Люди способны поддерживать лишь небольшое число социальных связей.

• Объём информации, который человек способен обрабатывать в ходе взаимодействия с другими людьми, ограничен.

• Люди, по своей природе, склонны объединяться в стаи и племена. Нам лучше работается в составе небольших групп.

• У людей есть когнитивные ограничения относительно объёма информации, на которой они способны сосредоточиться.

Важно осознавать, что эти ограничения реальны, и если попытаться их не замечать — сами собой они не исчезнут. Практически в любой компании (после достижения определённого размера) есть разделение сотрудников на специализированные команды. Мы собираемся в команды и строим организационные структуры именно потому, что такой подход позволяет людям эффективно работать в составе больших коллективов.

Существуют способы сгладить эту проблему. Например, компания, изначально рассчитанная на асинхронный формат деятельности, может полагаться на организацию рабочих процессов и на инструменты, которые могут частично скорректировать эти лимиты. Но даже при таком подходе их можно лишь слегка ослабить, но не ликвидировать. Работу надо организовывать с учётом этих ограничений.

Почему руководители стремятся к разрушению барьеров между командами?

Руководители начинают разговоры о разрушении барьеров в тех случаях, когда замечают, что отдельные подразделения плотно занимаются собственными делами и не оказывают достаточного влияния на достижение масштабных бизнес‑целей. Ещё один повод — слабая координация между подразделениями. Обычно такое происходит в момент, когда организация усложняется настолько, что сложившаяся в ней структура начинает мешать её работе.

Вот пара примеров:

• Отдел маркетинга планирует важный анонс запуска продукта, но не может добиться подтверждения сроков от продуктовой и инженерной команд.

• Две инженерные команды создают один и тот же сервис, но делают это немного по‑разному.

Руководители всё это видят и начинают болтовню о «разрушении барьеров» и об «укреплении сотрудничества». А что в этом плохого?

Идея о «разрушении барьеров» — это признак поверхностного подхода к решению проблемы

Призыв к «разрушению барьеров» — это скорее лозунг, а не пример нахождения источника проблемы или план улучшения ситуации. Этот лозунг направлен на обычных сотрудников, которых обвиняют в том, что они не отличаются широтой взглядов и не стремятся к взаимодействию с работниками других подразделений. А вместо призывов к «разрушению» руководителям стоило бы присмотреться к происходящему и подумать о том, почему люди работают именно так. Получается, что руководство винит сотрудников в том, что их взгляд на бизнес недостаточно масштабен, но при этом не пытается понять причины происходящего.

Однако основная проблема тут в том, что призыву к «разрушению барьеров» не хватает конкретики.

Коммуникация!= Коллаборация!= Координация

Когда вы столкнётесь с тем, что кто‑то призывает усилить сотрудничество между командами или сломать барьеры, предложите ему взглянуть на проблему с трёх точек зрения. Это — коммуникация, коллаборация и координация.

Координация

Обычно, когда говорят о сотрудничестве между командами, о коллаборации, то, на самом деле, имеют в виду улучшение координации.

Координация — это «гармоничное функционирование частей целого для достижения эффективных результатов» (словарь Merriam‑Webster).

В армии США выяснили, что наилучший способ быстрой и эффективной координации групп людей заключается в том, чтобы централизовать координацию и децентрализовать принятие решений и выполнение задач. Этот принцип до сих пор остаётся актуальным при проектировании организационных структур. А именно, речь идёт о том, чтобы команды могли действовать независимо и обладали всем необходимым для успешного выполнения задач. А централизованные органы должны устанавливать общие цели и координировать работу в тех случаях, когда без этого не обойтись.

Во втором материале этой серии мы поговорим о множестве способов координации совместной работы групп людей.

Коммуникация

Коммуникация — это передача информации между людьми или группами людей.

Когда говорят о необходимости повысить уровень коллаборации, проблему часто можно решить, проанализировав информационные потоки между людьми и перестроив их. Обычно это можно сделать, выполнив примерно такую последовательность действий:

1. Спросить у сотрудников о том, как они сейчас получают информацию.

2. Выяснить, какая информация им действительно нужна.

3. Спроектировать самый простой вариант получения ими этой информации.

4. Испытать полученное решение.

5. Собрать отзывы и внести необходимые изменения в систему.

Я, работая в различных стартапах, постоянно организую еженедельные встречи по обмену сведениями о проектах в инженерных подразделениях. Это, среди прочего, помогает маркетинговым отделам разобраться в том, как координировать свою деятельность с инженерами.

Коллаборация

Коллаборация — это когда люди работают вместе ради достижения некоего результата. Когда говорят о коллаборации команд — имеют в виду их плотное взаимодействие, направленное на достижение общих целей. Такая ситуация часто является признаком наличия проблем в том, как организована команда. В идеале в распоряжении команды должно быть всё необходимое для решения стоящих перед ней задач, она должна быть независима от других команд.

Команда, которой необходима коллаборация с другими отделами для достижения своих целей, будет добиваться успеха реже, чем автономная. Как правило, командам не стоит сотрудничать с более чем одной‑двумя другими командами, за исключением тех случаев, когда именно такой подход к работе был задуман изначально. Например, в некоторых компаниях можно создавать команды дизайнеров, играющие роль «сервисных» подразделений, предоставляющих услуги более крупным структурам. Когда речь идёт о командах, рассчитанных на подобную схему работы, она вполне себя оправдывает, но тут всё должно быть очень хорошо продумано. Как будет выглядеть взаимодействие с такой командой? Как она будет справляться с неизбежным избытком запросов на её услуги? Некоторые из способов организации подобных подходов к работе и связанные с ними компромиссы мы рассмотрим во втором материале из этой серии.

Конечно, реальный мир лишён идеального порядка, и не стоит ожидать от команд полной изоляции. Но если выясняется, что команды тесно сотрудничают друг с другом — это повод обратить пристальное внимание на происходящее.

Аналогия из мира программирования

Организационные барьеры между командами — это аналог «инкапсуляции». Руководители стремятся получить доступ к внутренней реализации классов, содержащих интересующую их логику. Но просто «прикрутить» такие возможности к существующей системе — это неправильно. Грамотный подход — это рефакторинг: системе нужно придать структуру, которая позволит ей эффективно решать стоящие перед ней задачи.

Как улучшить координацию команд?

В следующем материале этой серии я поделюсь конкретными схемами, которые помогают командам и отделам компаний, разделённым организационными барьерами, взаимодействовать и эффективно решать поставленные перед ними задачи.