«Идеальный» менеджер. Как Социальные стили, PAEI и DISC прогнозируют кто сорвёт очередную бизнес-трансформацию

В компаниях есть довольно оптимистичная управленческая вера:

Если изменить процесс, люди начнут работать по-другому. Теперь-то точно 🙂

Мы меняем оргструктуру. Вводим продуктовые команды. Перестраиваем Discovery. Внедряем Agile.

Потом меняем его на новый популярный фреймворк. Перераспределяем ответственность.
Создаём новые комитеты. Потом убираем их и создаём примерно те же самые, но уже с правильным названием.

На схеме всё выглядит убедительно.

А потом проходит полгода, и новый процесс подозрительно напоминает старый. Иногда ещё и работает хуже.

Зато теперь у него есть Miro-доска. Которую никто не актуализирует, естественно.

Проблема в том, что процессы меняются гораздо быстрее, чем люди внутри этих процессов.

Можно за месяц поменять роли, регламент, структуру встреч, систему принятия решений.

Но решения всё равно принимают те же люди:

• Они так же относятся к риску

• Так же воспринимают неопределённость

• Так же конфликтуют

• Так же пытаются сохранить контроль

• Так же реагируют на давление.

Именно поэтому одна и та же организационная конструкция в двух командах может дать совершенно разный результат.

А бывает ещё веселее. Был у вас Вася. Лучше всех разбирался в продукте / системе. Тащил сложные проекты. Принимал решения быстрее остальных. На Васе, кажется, вообще половина подразделения держалась.

Логичное управленческое решение?

Повысить Васю. Дать ему людей. Крупное направление. Стратегические задачи.

Через полгода Вася сдулся, команда его ненавидит, решения зависают, а сверху начинают обсуждать, что «Вася, видимо, оказался недостаточно зрелым».

Хотя, возможно, Вася не испортился.

Вы просто дали прекрасному Васе работу, для которой нужен совершенно другой Вася. Типичный кейс когда он был хорошим разрабом (работа с персональными задачами ), но стал плохим техлидом (персональные задачи + менеджмент). 

И вот если здесь вам становится интересно, давайте порассуждаем дальше вместе. Я предложу вам несколько инструментов, обкатанных мной на крупных компаниях как для формирования команд, так и для прокачки управленцев, выберите тот, что запомнится больше всего или забирайте все три.

Концептуально, они похожи.

Организация существует не на схеме

Есть организация формальная, в которой есть сложные слова для взрослых:

• Оргструктура

• Процессы

• Стратегия

• Роли

• RACI

• Регламенты

• KPI

А есть организация реальная. Именно та, которая существует в головах людей, которые в ней живут 5/2 по 8-12 часов.

Выделите пару минут и подумайте о своей команде:

1. Кто принимает решение, когда никто не знает правильного ответа?

2. Кто начинает действовать без полной информации?

3. Кто требует ещё одну таблицу?

4. Кто тормозит решение, пока не будут понятны риски?

5. Кто первым идёт договариваться?

6. Кто первым идёт в конфликт?

7. Кто может продать идею всем вокруг?

8. Кто генерирует десять новых направлений, пока остальные пытаются закончить предыдущие девять?

9. К кому на самом деле идут за разрешением, хотя в оргструктуре этот человек вообще ничего не должен разрешать?

10. У кого нет формальной власти, но если он скажет «нет», проект всё равно встанет?

Вот это и есть реальная организация.

Если ваша административная структура идеально совпадает с функциональной и политической, мои поздравления.

У вас всё уже отлично работает. Вы молодец. Можете дальше не читать.

Информация для тех, у кого пазл пока не сложился: именно эта вторая организация чаще всего определяет, насколько хорошо работает первая. Сколько бы топовых консалтеров вы не пригласили за овердофига деняк.

Поэтому при изменении процесса мне интересно не только:

Как теперь должен работать процесс?

Мне значительно интереснее:

Какие люди должны его реализовать и какое поведение от них теперь требуется?

Потому что иногда (ха-ха, на самом деле почти всегда, вспомним Agile-майндсет или навык формулирования мыслей чтобы AI выдавала что-то кроме галлюцинаций и воды) компания проектирует новую систему так, что она начинает требовать от людей поведения, которого у них раньше никогда не было.

И очень удивляется результату. 

Человек не универсален. Смиритесь

Я не сторонник рассматривать мир через призму одноцветной линзы, поэтому мне нравятся три модели: PAEI Ицхака Адизеса, DISC Уильяма Марстона и модель Социальных стилей Дэвида Мэррилла и Роджера Рэйда. 

Не потому, что ими можно окончательно классифицировать человечество. Человечество, к сожалению, сложнее схемы из четырёх квадратиков. Даже в гороскопе как минимум 12 типажей.

И точно не потому, что после теста можно торжественно сообщить человеку: «Ты D, поэтому с тобой всё понятно».

Ничего с ним не понятно.

Эти модели дают руководителю полезный язык (интерфейс) для разговора с сотрудником, понимания какую работу ему стоит дать, чтобы он справился с ней эффективно и результативно. И как создавать великие команды, которые перформят (решают ту задачу, ради которой они созданы).

Человек способен вести себя по-разному в разных контекстах. Поведение меняется под давлением, при росте ответственности, в зависимости от роли, культуры и окружающих людей.

Поэтому я рассматриваю типологии не как диагноз.

Это модели наблюдения.

Они позволяют хотя бы немного структурировать четыре вещи, которые постоянно приходится учитывать руководителю:

Это уже гораздо полезнее фразы: «Сотрудник сопротивляется изменениям».

Потому что сопротивление вообще мало что объясняет. Да, стабилизация естественное устройство нашей психики, но за этим часто просто прячется перенос ответственности на сотрудников и отсутствие здравого смысла в процессе изменений.

Ок. Плохой, плохой сотрудник сопротивляется изменениям. А ПОЧЕМУ он сопротивляется?

• Не видит смысла / ценности?

• Не понимает риски?

• Теряет власть или статус?

• Не успевает адаптироваться?

• Просто не согласен с решением?

• Или решение действительно идиотское, а человек единственный в комнате, кто решил об этом сказать?

Между тупым саботажем и рациональным выбором - разница существенная.

PAEI Ицхака Адизеса: какую функцию человек усиливает в системе

Начнём с PAEI. Мне эта модель нравится потому, что она довольно быстро уничтожает идею идеального руководителя-единорога, которого можно нанять и всё взлетит. 

По Адизесу, системе нужны четыре управленческие функции.

P — Producer (Производитель)

Производитель любит конкретику, действие, выполнение, результат.

Он способен быстро мобилизоваться, протащить сложную задачу и сделать так, чтобы после трёх месяцев разговоров наконец хоть что-нибудь произошло.

Его главный вопрос:

Что нужно сделать?

Производитель особенно прекрасен в ситуациях, где остальные уже построили семь концепций, три презентации и рабочую группу, но результата пока почему-то нет.

Проблемы начинаются, когда Производитель становится единственным способом управлять.

Тогда любая проблема лечится увеличением количества действия:

• Не хватает результата? Работаем больше

• Discovery мешает быстрее писать код? Убираем Discovery

• Встреча не закончилась решением? Значит, встреча бесполезна

• Команда долго обсуждает варианты? Значит, команда недостаточно эффективна

Иногда Производитель абсолютно прав.

А иногда через три месяца организация очень эффективно переделывает то, что очень эффективно построила. Никогда такого не было, и вот снова.

A — Administrator (Администратор)

Администратор создаёт порядок. Правила. Структуру. Повторяемость. Предсказуемость.

Его главный вопрос:

Как это должно работать?

Благодаря Администратору организация перестаёт зависеть исключительно от пары героев, которые каким-то чудом помнят всё и держат систему на себе. Особенно то, что давно стало операционной гигиеной вашей компании, тот самый базовый минимум.

Без Администраторов сложно масштабироваться. 

Но если Администраторов становится слишком много, начинается другой вид корпоративной жизни.

Система сталкивается с неопределённостью. И пытается вылечить её дополнительным процессом. Вы попадаете в ловушку бюрократизации, когда старые процессы уже не нужны, и возможно вредны, но существуют, потому что “тут так принято”.

Всем сотрудникам крупных корпораций, это знакомо:

Новая табличка. Новый шаблон. Новый статус. Новая форма отчётности. Ещё одно согласование. Ещё один обязательный артефакт. Ещё одна колонка в Jira, без заполнения которой задача теперь не двигается.

В какой-то момент организация уже не управляет работой.

Она документирует тот факт, что работа идёт плохо. А потом на это вешаются очень важные метрики и начинается бессмысленный и беспощадный Data Driven подход, и потом м начинаем красить заборы в зелёный. Хе-хе. Зато, в BI отчетики красивые :)

E — Entrepreneur (Предприниматель)

Предпрениматель видит возможности. Связи. Будущее. Новые направления.

Он способен увидеть изменение раньше, чем оно станет очевидным для остальных.

Его главный вопрос:

А что, если сделать иначе?

Это именно тот тип мышления, которого компании обычно хотят побольше, когда начинают говорить про инновации, предпринимательство и трансформацию.

Есть маленькая проблема. Новая идея у Предпринимателя часто возникает раньше, чем закончена предыдущая. И вот уже каждая инициатива стратегическая. Каждая возможность уникальная. Каждый новый проект надо начинать немедленно. Приоритеты меняются быстрее, чем команды успевают их понять.

В результате компания обладает потрясающим количеством будущего.

И некоторыми проблемами с настоящим: литрами выпитого кофе, и допуск анлим к антидепрессантам и поиском смысла жизни продукта.

I — Integrator

Интегратор видит не только задачу, но и систему людей вокруг неё. Интересы. Конфликты. Связи. Доверие. Политический контур.

Он умеет соединять тех, кто по собственной инициативе друг с другом предпочёл бы никогда не разговаривать.

Главный вопрос:

Кто нужен, чтобы это получилось?

Для большой организации это критично. Потому что результат редко создаёт один отдел. То есть буквально почти никогда.

Слабая сторона тоже понятна. Иногда желание сохранить отношения начинает конкурировать со способностью принять неприятное решение. Система обсуждает проблему. Признаёт проблему. Создаёт рабочую группу. Договаривается ещё раз поговорить через месяц.

И очень бережно оставляет проблему жить дальше.

А где идеальный PAEI-руководитель?

Теперь плохие новости.

Тот самый руководитель, который одновременно:

• выдаёт результат

• строит систему

• думает стратегически

• соединяет людей

теоретически прекрасен. Практически напоминает единорога.

У живого человека обычно есть одна-две сильные стороны, например EI или PA.

Остальные можно развивать до рабочего уровня, но требовать от одного человека одинаково мощного P, A, E и I означает примерно следующее:

"Нам нужен визионер, который великолепно управляет операционкой, любит детальную аналитику, мгновенно принимает решения, терпеливо интегрирует интересы двадцати стейкхолдеров и никогда не устаёт. Зарплату предложим «в рынке»".

Проблема руководителей не в том, что они неидеальны.

Проблема начинается, когда организация не понимает, в чём именно человек неидеален и чем это должно компенсироваться

И вот здесь появляется гораздо более интересная мысль.

Идеального менеджера можно собрать. Не как человека. Как управленческую систему. Из двух, трёх, четырёх людей.

Тогда вопрос перестаёт звучать:

Где нам найти идеального руководителя?

И начинает звучать:

Какой набор управленческих функций нужен этому бизнесу сейчас и кто их способен выполнять?

Это уже оргдизайн и понимание на каком уровне жизненного цикла организация находится. А не охота на мифического топ-менеджера.

Подсказка по стилям в формате таблицы:

Один прекрасно чувствует рынок и создаёт новое. Другой превращает хаос в систему. Третий обеспечивает результат. Четвёртый способен соединить людей и провести решение через организацию. Или кто-то из них способен закрыть несколько потребностей сразу.

Что происходит, когда мы меняем процессы не учитывая контекст людей

Представим типичную трансформацию. Компания хочет увеличить скорость продуктовых решений. Руководство даёт командам больше автономии. В презентации всё прекрасно.

Теперь посмотрим, что происходит в реальности:

• Сильный Администратор (А) начинает создавать внутри автономной команды дополнительные механизмы контроля.

• Сильный Производитель (P) воспринимает автономию как возможность ещё быстрее делать то, что он и так считал правильным.

• Сильный Предприниматель (Е) получает свободу и запускает ещё пять направлений.

• Сильный Интегратор (I) инвестирует огромное количество времени в согласование интересов всех участников и информирование.

Формально компания внедрила одну и ту же модель. Фактически получила четыре разных процесса.

Вот почему процессы мутируют. Люди интерпретируют новую конструкцию через собственные способы принимать решения и работать. И никакой регламент этого полностью не отменит.

DISC Уильяма Марстона: одна функция, разное поведение

PAEI отвечает скорее на вопрос:

Какую функцию человек выполняет в системе?

DISC помогает посмотреть на другое:

Как именно человек действует и взаимодействует?

И это важно. Потому что два человека могут выполнять одну и ту же роль совершенно по-разному.

Упрощённо DISC выделяет четыре поведенческих паттерна.

D — Dominance (Доминирование)

Быстро. Прямо. Через результат.

Человек с выраженным Доминированием легче принимает жёсткие решения, проще входит в конфликт, меньше боится сопротивления.

Полезнейшая штука, когда система застряла.

Но Доминирование легко перепутать скорость принятия решения со скоростью получения результата.

На встрече все согласились за двадцать минут. Это ещё не значит, что решение принято системой. Возможно, люди просто решили больше не спорить с вами.

I — Influence (Влияние)

Энергия. Влияние. Коммуникация. Вовлечение.

Влияние умеет продавать идеи, создавать движение и объединять людей вокруг чего-то нового.

Проблема возникает, когда социальную поддержку идеи начинают считать доказательством её качества.

Со встречи вышли заряженными. Все вдохновлены. Столько энергии!

Что конкретно решили? Не очень понятно. Но встреча была мощная.

S — Steadiness (Постоянство)

Последовательность. Надёжность. Предсказуемость.

Именно такие люди часто удерживают организацию от развала после очередной “великой” трансформации.

И именно их руководство особенно любит обвинять в сопротивлении изменениям.

Хотя иногда человек сопротивляется не изменениям. Он сопротивляется ситуации, в которой вчера одно было стратегическим приоритетом, сегодня другое, а завтра, судя по календарю, появится третье.

Иногда желание сначала понять, что происходит, это не низкая адаптивность .Это нормальная реакция психически здорового человека.

C — Conscientiousness (Следование правилам)

Качество. Логика. Точность. Стандарты.

Следование правилам задаёт вопросы, которые иногда очень хочется не слышать, особенно когда процесс создан ради процесса, тем, кто в реальности не проверял как это будет работать:

• На основании каких данных?

• Какие риски и как их митигируем?

• Почему мы считаем гипотезу подтверждённой?

• Что произойдёт, если предположение неверно?

• Какие критерии успеха и неуспеха?

В хорошей системе это защита от дорогостоящей управленческой глупости. В плохой потребность в доказательствах может превратиться в бесконечный анализ.

Особенно когда организация пытается получить 100% информации о будущем. Будущее, зараза, обычно отказывается сотрудничать. Оно слишком вариативно и мы, конечно же не знаем как правильно, иначе бы уже давно сделали.

Где PAEI и DISC пересекаются: управленческая практика

PAEI описывает функциональные роли, DISC — поведенческие предпочтения при исполнении этих ролей.

Простой пример. Администратор (A) по PAEI с высокой S или C по DISC будет не просто «бюрократом», а человеком, который саботирует изменения тихо и системно — через соблюдение старых регламентов, ссылки на риски и «мы всегда так делали».

Предприниматель (E) по PAEI с высокой D или I по DISC будет продавливать изменения быстро, но может не заметить, что команда не успевает за темпом.

Практическая матрица влияния стилей на риски трансформации:

Социальные стили Дэвида Мэррилла и Роджера Рэйда

На этом месте можно справедливо спросить: А зачем тогда ещё одна модель?

Потому что социальные стили удобно использовать не столько для проектирования роли, сколько для коммуникации между людьми.

Упрощённо:

• Драйвер хочет быстро перейти к сути и решению.

• Аналитик хочет понять факты, связи и риски.

• Экспрессивный думает через идеи, обсуждение и возможности.

• Дружелюбный больше ориентируется на отношения, поддержку и согласование.

И здесь начинается корпоративная классика, которая всем вам известна. Представим, что мы на груминге какой-то суперважной фичи от очень уважаемого заказчика: 

Экспрессивный приносит новую прекрасную идею в красивой презентации.

Аналитик смотрит на Экспрессивного: На основании чего ты вообще решил что это взлетит? Где данные?

Драйвер спрашивает: Что конкретно в итоге делаем? Мы просто тратим время сидя на встрече.

Экспрессивный смотрит на Аналитика: Сколько можно анализировать? Давайте уже решим как лучше и просто сделаем это. Это вау-фича.

Дружелюбный уже понимает, что через пять минут все друг друга возненавидят, и пытается сохранить остатки человеческой цивилизации и предлагает принести всё необходимое на следующую встречу, чтобы все могли договориться в итоге.

Самое важное: все четверо могут быть абсолютно компетентны и правы.

Они просто по-разному обрабатывают информацию, принимают решения и взаимодействуют.

Давай саммаризируем это

Сейчас будет рай для тех, кто любит таблички. Я не люблю, но для вас сделаю. Пожалуйста, строго не судите.

Сравнительная матрица трех подходов:

Матрица пересечения: четыре архетипа:

Самая опасная ошибка руководителя: считать свой стиль нормой для всех

Вот здесь мы подходим к моей любимой части.

Чем выше человек поднимается в организации, тем дороже обходится его неспособность видеть собственные ограничения

Руководитель довольно быстро начинает считать свой способ работать признаком зрелости:

• Если я быстро принимаю решения, зрелые люди должны быстро принимать решения

• Если мне нужны цифры, хороший сотрудник должен приносить цифры

• Если я думаю через обсуждение, молчание означает отсутствие позиции

• Если мне важен консенсус, жёсткий конфликт означает неспособность сотрудничать

• Если мне легко жить в неопределённости, людям, которым нужна структура, просто «не хватает предпринимательского мышления

Нет. Вы просто разные.

Проблема становится значительно серьёзнее, когда руководитель начинает строить под собственный стиль всю организацию.

Тогда процессы незаметно превращаются в масштабированную версию его психики.

Сильный A строит организацию согласований.

Сильный P создаёт культуру постоянного действия.

Сильный E держит бизнес в состоянии перманентной трансформации.

Сильный I может создать систему, в которой все бесконечно договариваются.

И чем выше уровень руководителя, тем дальше расходятся круги по воде.

Очень часто то, что мы называем «культурой компании», это просто поведение нескольких топ-менеджеров, масштабированное на несколько тысяч сотрудников.

Люди адаптируются к системе. Иногда пугающе хорошо

Допустим, компания десять лет выращивала людей, которых вознаграждали за:

• надёжность;

• контроль;

• отсутствие ошибок;

• соблюдение процесса;

• предварительное согласование.

А потом руководство выходит на сцену и объявляет: "Теперь нам нужны предпринимательское мышление, автономия и эксперименты".

Отлично. На следующей неделе этого не случится.

Можно переписать должностные инструкции. Можно поменять названия ролей. Можно провести обучение.

Но вы не поменяли механизм, который десять лет определял: кто здесь успешен, кого повышают и за что здесь прилетает по голове:

• Если человека наказывают за ошибку, он будет избегать экспериментов

• Если решение без согласования опасно для карьеры, автономия останется красивым словом

• Если руководитель требует инициативы, но регулярно переписывает решения команды, люди быстро научатся приносить ему решения на утверждение

• Если в организации продвигаются люди, которые великолепно тушат пожары, организация будет производить пожары

Это не «плохая культура».

Это вполне рациональная адаптация людей к системе стимулов. И их способ выживания.

При изменениях недостаточно проектировать процесс

Когда мы запускаем трансформацию, обычно задаём вопросы:

• Что меняем?

• Какие роли нужны?

• Какие артефакты появятся?

• Как изменится процесс?

• Какие встречи проводим?

• Кто за что отвечает?

• Какие KPI?

Я бы добавила ещё один слой вопросов.

Какого поведения требует новая модель?

Было: Решение принимает руководитель.

Стало: Решение принимает команда.

Хорошо. Значит, руководителю нужно научиться не вмешиваться раньше времени.

А сотрудникам придётся научиться принимать риск и ответственность без взрослого сверху, который потом скажет, как правильно. Это уже не изменение процесса. Это изменение поведения.

Не противоречит ли новое поведение старой системе стимулов и мотивации?

Было: Выполнил план — молодец.

Стало: Нужно экспериментировать.

Тогда придётся признать, что корректно опровергнутая гипотеза тоже может быть результатом.

Иначе получите не эксперименты. Получите людей, которые прекрасно научились оформлять успех экспериментом.

Есть ли у нас люди, способные выполнять новые функции?

Иногда ответ будет неприятным.

Нет.

И вместо очередного обучения «новым способам мышления» имеет смысл признать, что конкретной функции просто нет в управленческой команде.

Какие функции нужно балансировать?

Если одни создают новое, но никто не способен превратить его в работающую систему, трансформация захлебнётся.

Если все великолепно управляют процессом, но никто не способен поставить под сомнение сам процесс, компания будет очень эффективно делать устаревшие вещи.

Если все способны выдавать результат, но никто не интегрирует интересы, система начнёт разрываться между подразделениями.

Сила команды не в наличии правильного типа.

Сила в балансе разных способов думать и действовать.

Не существует правильного типа

После любой типологии возникает соблазн найти победителя:

• Нам нужно больше генераторов идей (E, I или же Экспрессивных)!

• Нам нужны достигаторы (P, D или же Драйверы)! 

• Нет, компании нужны правила и метрики! (A, D, Аналитики)!

Нет.

Это та же ошибка, только теперь с красивой моделью в руках.

На этапе поиска нового направления полезен Предприниматель, как человек, способный продать изменение.

При превращении идеи в работающий механизм нужен Администратор / Аналитик который остановит дорогостоящую глупость одним вопросом: а доказательства у нас вообще есть?

Чтобы что-нибудь наконец произошло, нужен Производитель. который скажет: решаем сейчас.

Чтобы всё это не превратилось в войну функциональных княжеств, нужен Интегратор, который сможет урегулировать неизбежные конфликты интересов.

Проблема не в типе.

Проблема начинается, когда один способ поведения становится единственно допустимым.

Что это значит для руководителя на практике

Я бы начала не с тестирования всей компании. А с управленческой команды. Почему? Я писала об этом в статье ранее: People management. Изменения, которые будут стоить 0 рублей. Спойлер: потому что вы уже за это платите

Возьмите людей, через которых реально проходят ключевые решения, и попробуйте ответить на несколько вопросов.

• Кто в этой системе производит результат?

• Кто создаёт порядок и воспроизводимость?

• Кто видит новое?

• Кто способен соединить людей и интересы?

А теперь поднимем градус и  дальше неприятнее:

• Кого нет?

• Чья функция хронически проваливается?

• Чей стиль настолько доминирует, что остальные перестали спорить?

• Какой тип поведения поощряется?

• Какой делает карьеру?

• Какой считается «незрелым»?

• Какие люди увольняются?

• За что на самом деле наказывают?

И наконец:

• Каких сотрудников способна вырастить система, которую мы построили?

• Способны ли сотрудники с этим подходом, достичь тех целей, которые стоят перед компанией?

Потому что организация получает не тех людей, которых декларирует в модели компетенций.

Она получает тех людей, чьё поведение ежедневно вознаграждает.

Пример: компания на этапе кризиса нуждается в сильной аналитике и принятии решений на основе данных, то есть вам нужен либо человек с сильными сторонами: P, D или же Драйверы и A, D, Аналитики.

Но если вы выйдите из кризиса, вам нужно менять управленцев на E, I или же Экспрессивных и P, D или же Драйверов. Потому что нужно не только придумать новое, но и релизовать. Но, нужен и тот, кто позаботится о работе с людьми в момент изменения и Интегрирует это в процесс работы.

Вместо вывода

Мы любим менять процессы, потому что процесс можно нарисовать. Положить на слайд. Назначить владельца. Написать регламент. Провести town hall. Добавить KPI.

Через квартал отчитаться, что трансформация внедрена на 87%. Хе хе :)

С поведением всё неприятнее. Его не видно на схеме. Оно проявляется, когда инструкции заканчиваются. Когда возникает конфликт. Когда информации недостаточно. Когда решение рискованное. Когда руководитель не согласен. Когда сроки горят. Когда надо выбрать между «как правильно» и «как здесь принято».

Именно в этот момент становится видно, как организация работает на самом деле.

Поэтому, если спустя год после трансформации компания работает примерно так же, как раньше, возможно, проблема не в том, что сотрудники «не приняли изменения».

Возможно, вы изменили процесс. Но оставили нетронутыми людей, систему стимулов и мотивации и способы принятия решений, которые этот процесс каждый день создают заново.

Идеального менеджера не существует.

Но можно построить управленческую систему, в которой ему и не требуется существовать. И это реально будет стоить вам 0 рублей, потому что вы за это уже платите.

И, на мой, сугубо личный взгляд, это значительно реалистичнее, чем продолжать искать единорога и играть в трансформацию ради игры в трансформацию.