Сотрудник все чаще приходит не с проблемой, а с ощущением. Как и зачем HR-менеджеру с этим работать?

Привет, Хабр! Меня зовут Илья и на протяжении последнего года я все чаще ловлю себя на мысли, что разговоры сотрудников с HR стали совсем другими. Раньше в фокусе внимания были вопросы развития, инструментов по прокачке скилов, заработной платы и изменения грейдов. Сейчас коммуникация используется, как инструмент работы с неопределенностью. 

Наблюдаю, что сотруднику нужен не совет и не решение, а человек, который находится в том же рабочем контексте и помогает разложить происходящее по полочкам. Я все чаще помогаю сотрудникам с тем, чтобы отделить факты от интерпретаций, сегодняшнюю проблему от накопившейся усталости, а реальные риски от тревожных сценариев, которые уже успел дорисовать мозг.

В статье делюсь своими мыслями на эту тему и предлагаю коллегам по цеху обменяться опытом в комментариях. 

Почему изменился запрос

Несколько лет назад разговор о развитии выглядел довольно линейно. Сотрудник хотел стать, например, тимлидом, освоить новый стек, получить больше ответственности или выйти на следующий грейд. Мы обсуждали чего не хватает, составляли план развития и двигались дальше. Сегодня такие разговоры тоже есть, но все чаще мы до них не доходим, пока сотрудники не разобрались с тем, что происходит внутри них самих. Все чаще они говорят: «Хочу просто выдохнуть», «Не хочу пока думать о следующем шаге», «Мне бы разобраться с тем, что происходит сейчас». Это не отказ от развития, скорее попытка сначала вернуть ощущение устойчивости и предсказуемости. Раскрытие потенциала, творчество, стремление быть лучшей версией себя уходят на второй, а то и третий план. 

Безусловно, основная задача HR-специалиста — это создать доверительную среду в общении, тогда уже можно вести речь про открытость сотрудников. Но фокус поддержки и правда заметно изменился. 

👉На мой взгляд, вот почему: 

Выросла когнитивная нагрузка. ИИ ворвался в нашу жизнь и плотно в ней обосновался. Уже нельзя не работать с ним. Параллельно все время меняется контекст бизнеса из-за внешних обстоятельств, которые не зависят от сотрудника. При этом он должен принимать решения в эту эпоху неопределенности. К тому же, увеличилась фрагментарность рабочего дня — приходится чаще переключаться между задачами, встречами, чатами с коллегами и ИИ-ассистентами, информационными каналами и, конечно, не забывать о личной переписке.

Увеличилась и ментальная нагрузка. На старшей или руководящей позиции приходится не только справляться с текущими сложностями, но и просчитывать шаги наперед, отвечать за команду, и при этом уметь отключаться от рабочего контекста дома. Спойлер — у многих не выходит.

Я бы сформулировал сегодняшнюю ситуацию на ИТ-рынке не как «сотрудник слишком много работает», а «сотрудник слишком долго находится в состоянии высокой когнитивной готовности». И это разные вещи. Человек может работать 7 часов и быть совершенно выжатым, потому что за это время он: переключился между задачами 80 раз, обработал 150 сообщений, принял 30 маленьких или 1 большое решение, был на 5 встречах, решил 3 сложные задачи, ответил 15 коллегам, проверил 20 ответов ИИ-помощника и постоянно держал в голове незавершенные задачи. Физически он почти не устал, а вот его нервная система очень даже.

Поэтому изменился фокус HR-поддержки. Сотрудники часто не могут сформулировать, что не так. С ощущениями работать сложнее всего — их трудно назвать одним словом. Они редко звучат как «я устал» или «хочу уволиться». Скорее это смесь тревоги, раздражения, неопределенности, внутреннего шума. Разговоры с сотрудниками теперь начинаются не с вопроса «что случилось?», а с попытки понять, что человек вообще сейчас чувствует.

Помогать, но не становиться психотерапевтом

Ценность HR-менеджера для сотрудников все больше в качестве разговора. И здесь есть ловушка. Нельзя становиться психотерапевтом, спасателем или человеком, который обязан решить все проблемы. Это невозможно. HR-менеджер может и должен стать тем, кто создает пространство, в котором сотрудник способен услышать самого себя, как минимум нащупать проблематику и дальше принимать решение о работе с ней.

Кейс из опыта

У меня как-то была запланирована беседа о развитии с сотрудником, где мы обычно обсуждаем обратную связь коллег, трек и инструменты развития, а также готовим индивидуальный план. На этой встрече сотрудник проявлял себя агрессивно, жаловался на форму обратной связи, говорил, что сама встреча не имеет смысла. Это была странная реакция, потому что подобные встречи у нас уже проходили и такой обратной связи сотрудник не давал. Было очевидно, что нужно выяснять контекст. 

👉Что сделал дальше:

После встречи написал сотруднику лично, чтобы инициировать еще одну и понять что происходит. Выяснилось, что он чувствует большую неопределенность, информационное напряжение, тревогу и не понимает, что хочет от завтрашнего дня. 

Во время разговора попытался помочь стабилизироваться и зафиксироваться на «здесь и сейчас». Можно было бы сразу начать разбирать, проекты, коммуникацию с руководителем, процессы, мотивацию, но это часто ошибка. Когда сотрудник находится в сильном эмоциональном напряжении, попытка сразу решить проблему может только усилить сопротивление. Поэтому я сначала помог ему вернуться в настоящее.

Заметил, что проявление агрессии и токсичность обычно объясняются пессимистичной проекцией будущего. Поэтому в этом процессе также еще очень важно разделять факты и прогнозы — помогать проанализировать, что действительно происходит сейчас, а что только в наших фантазиях. 

Не спорил с эмоцией. Не спрашивал: «Почему ты так негативно все воспринимаешь?» и не переубеждал: «Все не так плохо». Вместо этого старался поддержать: «Вижу, что тебя это раздражает. Давай разберемся, что происходит».

Выяснил контекст, который стоит за эмоциональной защитой. Сотрудника всегда можно вывести из состояния «все ужасно» в конкретику. В практике мне помогают вопросы: «Что конкретно бесит?», «После какого события это началось?». 

Вернул к ощущению контроля. Дальше помогаю определить, на какие из конкретных проблемных точек сотрудник может и хочет влиять и каким способом. На этом этапе часто можно встретить сопротивление: «Ни на что не хочу влиять», «Может, как-то разберутся без меня…». Моя цель — сделать так, чтобы эмоциональное несогласие сотрудника становилось конструктивным, а вовлеченность была естественным следствием, а не формальным показателем.

На финальном этапе вместе с сотрудником фиксируем конкретные действия, круг ответственных, дедлайны по шагам и конечные цели. Возможно, со стороны звучит очевидно, но в сложные моменты напряжение и эмоции часто выключают осознанность. Моя задача — помочь вернуться, заземлиться и задать уточняющие вопросы самому себе. Что и получилось сделать в кейсе с сотрудником, который описал выше.

И даже после такой беседы сотрудник может остаться недовольным. Но после таких встреч его энергия начинает работать на улучшение системы, а не на ее обесценивание.

7 приемов, которые помогают мне в таких разговорах

1. Не пытаться решить все за одну встречу.
Не каждая встреча должна заканчиваться готовым решением. Иногда сначала важнее снять напряжение. Понять, в чем на самом деле проблема, а уже на следующей встрече вместе определить цели и конкретные шаги. Декомпозиция здесь работает не хуже, чем в проектной работе.

2. Найти проблему.
Если сотрудник негативно относится к какой-то инициативе, бесполезно сразу рассказывать, почему она на самом деле хорошая. Сперва стоит разобраться, что именно его раздражает и какой опыт стоит за этой реакцией. Понять позицию сотрудника — не значит с ней согласиться.

3. Отделять эмоции от фактов.
«Все развалилось», «никому ничего не нужно», «здесь ничего не изменится» — это важные сигналы, но не факты. Я стараюсь спокойно переводить разговор из общих оценок в конкретику: что произошло, что мы точно знаем, что является предположением и на что действительно можно повлиять.

4. Не забирать у сотрудника ответственность.
HR может помочь разобраться, предложить варианты и подключить нужных людей, но не должен становиться человеком, который решит ситуацию за сотрудника. Даже если сейчас сотрудник говорит: «Я ничего не хочу делать», важно постепенно вернуть ему возможность самому выбрать следующий шаг.

5. Использовать юмор, если он уместен.
Иногда одна нормальная шутка снимает больше напряжения, чем десять правильных вопросов. Но юмор здесь способ не обесценить проблему, а немного снизить серьезность момента и показать: «Мы можем спокойно поговорить об этом».

6. Не бояться называть то, что видишь.
Если сотрудник говорит, что ему все равно, но при этом постоянно возвращается к одной и той же теме, можно прямо сказать: «Слушай, я слышу, что тебе все равно, но мы уже десять минут говорим именно об этом. Похоже, все-таки что-то здесь тебя задевает». Иногда человеку самому сложно заметить собственное противоречие.

7. Заканчивать разговор конкретной точкой.
Даже если мы не решили проблему, важно договориться, что происходит дальше: я что-то уточню, сотрудник что-то попробует, мы вернемся к разговору через неделю или просто пока наблюдаем за ситуацией. Это возвращает ощущение управляемости и не оставляет человека с чувством «поговорили и разошлись».

Пробуем оценивать результат

Мне кажется, мы постепенно начинаем переосмыслять ценность профессионального разговора, в котором не нужно сразу искать виноватых, давать советы или принимать решения. Иногда достаточно помочь сотруднику собрать воедино то, что в его голове превратилось в клубок мыслей. И если после такого разговора сотрудник выходит не с готовым планом действий, а хотя бы с большей ясностью, значит разговор состоялся не зря. Лучший результат и главная ценность встреч 1 на 1 — вернуть сотруднику ощущение, что он снова понимает, что с ним происходит и видит ситуацию чуть яснее. 

Рассказывайте, как часто к вам приходят сотрудники со схожими запросами и как вы с ними работаете?