'Não é meu trabalho ser seu amigo': cofundadora da Skims explica a empatia que funciona na liderança

RESUMO | Em entrevista à revista americana Boardroom, Emma Grede, cofundadora da Skims e da Good American, disse que é possível liderar com muita empatia e, mesmo assim, tomar as decisões difíceis que o negócio exige. Para ela, quem não faz o certo pela empresa também não consegue fazer o certo pelas pessoas. Em artigo na Inc., o autor Scott Hutcheson parte dessa visão para descrever três tipos de sinal que formam a presença de um líder: o relacional, o funcional e o direcional. Equilibrar os três depende de habilidades centrais da inteligência emocional.

Muita gente que assume a primeira posição de liderança acredita que precisa escolher entre ser querida pela equipe e cobrar resultado. Para Emma Grede, cofundadora da Skims e da Good American, essa escolha não existe. Em entrevista de capa à revista americana Boardroom, publicada em 5 de outubro, ela disse que é possível ser uma líder extremamente empática e, ao mesmo tempo, tomar decisões difíceis.

A condição, segundo ela, é ter o que chama de mentalidade de empresa. “Se você não faz o certo pelo negócio, não consegue fazer o certo pelas suas pessoas”, diz Grede.

A fala ganhou um desdobramento em artigo publicado nesta terça-feira, 13, pela revista Inc. O autor, Scott Hutcheson, escreveu o livro Biohacking Leadership e usa a visão da executiva para explicar o que forma a presença de um líder: aquilo que faz a equipe confiar em quem está no comando.

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Empatia não é amizade

Grede faz uma distinção que costuma confundir quem lidera pela primeira vez. Cuidar das pessoas é diferente de tratar o time como uma família ou como um grupo de amigos.

“Não é meu trabalho ser seu amigo”, diz. Na mesma entrevista, ela afirmou que também não cabe a ela tratar todos como se a empresa fosse uma família. Para Grede, quem lidera precisa tomar decisões difíceis, e uma delas é reconhecer quando alguém deixou de acompanhar o ritmo da companhia.

“Nem todo mundo cresce na mesma velocidade que o negócio”, diz. Por isso, ela defende uma honestidade radical o tempo todo, para que ninguém seja pego de surpresa quando um cargo muda.

Os três sinais que a equipe observa

Hutcheson descreve a presença de um líder como a soma de três tipos de sinal que a equipe percebe no comportamento do chefe. Segundo ele, um bom líder precisa dos três, e a dose de cada um muda conforme a situação.

• Relacional: transmite acolhimento. Aparece quando o líder escuta com atenção, reconhece as dificuldades de quem trabalha com ele e oferece apoio.
• Funcional: transmite competência. Aparece quando o líder identifica o problema de desempenho, dá um feedback útil e define expectativas realistas.
• Direcional: transmite firmeza. Aparece quando o líder deixa claro o que precisa mudar, assume a responsabilidade pelas decisões difíceis e cumpre o que disse se a melhora não vier.

Para o autor, o líder pode ajustar a ênfase sem abrir mão dos próprios valores. Uma conversa com alguém que passa por um momento pessoal difícil pede mais do primeiro sinal. Uma reestruturação pede mais do terceiro.

Os dois erros mais comuns

O desequilíbrio entre os sinais leva a dois erros opostos, segundo Hutcheson.

O primeiro é o acolhimento sem cobrança. Acontece quando o gestor evita uma conversa desconfortável sobre desempenho para proteger a relação com o funcionário. Nesse caso, segundo o autor, a simpatia passa a substituir a liderança em vez de reforçá-la.

O segundo é a firmeza sem acolhimento. O líder acredita que ser duro é sinal de força e se torna distante e rígido. Para Hutcheson, firmeza não é a mesma coisa que intimidação.

Três perguntas depois de uma conversa difícil

Depois de uma conversa delicada, o autor sugere que o líder revise o próprio comportamento com três perguntas, uma para cada sinal:

1. As pessoas se sentiram respeitadas e compreendidas?
2. Demonstrei bom senso e ajudei a pessoa a entender o problema?
3. Deixei claro o que acontece a partir de agora?

Quem responde “não” à primeira pergunta tende a ter errado pela dureza. Quem responde “não” à última provavelmente deixou a conversa terminar sem uma decisão.

Inteligência emocional também se aprende

Ler o que o momento pede, controlar a própria reação sob pressão e conduzir uma conversa difícil sem perder a empatia são habilidades de inteligência emocional. Elas pesam para quem lidera, mas também para quem está começando a carreira e precisa receber feedback, negociar prazos ou lidar com um conflito no time.

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