O Sicredi dobrou de tamanho em cinco anos. Agora treina gerentes para decidir em cenários complexos

Só 20% dos executivos dizem que suas empresas se destacam na hora de decidir, segundo uma pesquisa global da McKinsey com mais de 1.200 profissionais. Para 61%, a maior parte do tempo gasto com decisões é mal aproveitada. E só 37% afirmam que a empresa decide bem e rápido ao mesmo tempo.

No Sicredi, a resposta passou pela sala de aula. Gerentes de desenvolvimento de negócios e gerentes regionais de desenvolvimento da instituição participaram de um programa da Saint Paul In Company sobre tomada de decisão em ambientes complexos.

O objetivo era colocar as duas funções para pensar juntas em como executar as ações de resultado de 2026, já de olho em 2027. “No fim do dia, são essas duas posições que garantem a execução da nossa estratégia e, por consequência, o alcance dos nossos resultados esperados para o ano”, diz Cristieny Paiva, diretora de desenvolvimento de negócios do Sicredi.

Que tipo de problema está na mesa?

A aula partiu de uma pergunta anterior à decisão: que tipo de problema a equipe tem nas mãos. A ferramenta foi o Cynefin, modelo que separa os problemas em domínios, como o claro, o complicado e o complexo, e indica uma forma de agir em cada um.

Num dos exercícios, a turma se dividiu em duplas com um gerente de cada função. Cada um apresentou um desafio do dia a dia, e a dupla teve cinco minutos para responder a duas perguntas: a que domínio do Cynefin o problema pertence, e se a forma como ele vem sendo tratado combina com essa natureza.

Os slides seguiram por outros dilemas de quem decide. Um tratou da ambidestria, a capacidade de fortalecer o negócio atual enquanto se exploram oportunidades futuras. Outro discutiu o ruído nos julgamentos e defendeu que eliminá-lo por completo, com regras rígidas ou automação total, não é viável nem desejável.

Segundo Christiane Rodrigues, vice-reitora de In Company da Saint Paul, a turma participou das reflexões e atividades e saiu com ideias para levar às suas regionais.

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O que a correria não deixa ver

Para quem estava na carteira, o ganho começou pela pausa. Diego Piroli, gerente regional de desenvolvimento do Sicredi, diz que a troca com os colegas abre espaço para o que fica de fora da rotina.

“Muito das vezes, na correria, a gente não consegue ver e falar”, diz Piroli. Para ele, essa conversa ajuda a levar aos associados e à cooperativa soluções mais robustas e simples.

Debora Fim, gerente de desenvolvimento de negócios, descreve um efeito parecido. Segundo ela, os participantes trocam ideias, conhecem as estratégias uns dos outros e aproveitam a experiência dos professores para aperfeiçoar o próprio trabalho.

Planejar com o pé no acelerador

O pano de fundo é uma instituição em expansão. O Sicredi passou de 5,28 milhões para 10,5 milhões de associados em cinco anos e superou R$ 500 bilhões em ativos em julho de 2026. O sistema reúne mais de 100 cooperativas, organizadas em cinco centrais.

Crescer nesse ritmo exige que as decisões das regionais e das áreas de negócio andem juntas. “A gente pretende, através dessa união de compartilhamento de pensamentos, desenvolver ações práticas dentro de um momento comercial intenso”, diz Alex Machado, superintendente de desenvolvimento do Sicredi. Segundo ele, o momento pede resiliência e flexibilidade diante dos desafios dos próximos anos.

Antes de decidir mais rápido, os gerentes pararam para entender que tipo de problema tinham à frente.

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Perguntas e respostas

Qual foi o tema do programa?

Tomada de decisão em ambientes complexos. O conteúdo incluiu o modelo Cynefin, a ambidestria organizacional e o ruído nos julgamentos, aplicados aos desafios dos próprios participantes.

Quem participou do programa?

Gerentes de desenvolvimento de negócios e gerentes regionais de desenvolvimento do Sicredi, as duas funções responsáveis por executar a estratégia comercial nas regionais.

Qual era o objetivo do Sicredi?

Reunir as duas lideranças para pensar estrategicamente na execução das ações de resultado de 2026, já com vistas a 2027.

Como funcionaram as atividades?

Em grupo e em duplas formadas por um profissional de cada função. Num dos exercícios, cada participante apresentava um desafio real, e a dupla definia a que domínio do Cynefin ele pertencia e se a abordagem adotada combinava com isso.

O que é o modelo Cynefin?

É um modelo de apoio à decisão que classifica os problemas em domínios, como o claro, o complicado e o complexo, e indica uma forma de agir em cada um. No domínio complicado, por exemplo, a resposta depende de análise de especialistas.

O que é ambidestria organizacional?

É a capacidade de uma empresa de fortalecer o negócio atual enquanto explora oportunidades que vão sustentar o crescimento no futuro.