Así redefinió su negocio una empresa de amoblamiento de Santa Fe, tras los cambios macro, la apertura y un mercado que “se dio vuelta”

Amoblamientos Reno nació en Santa Fe hace siete décadas y fue la primera en industrializar la fabricación de muebles en la Argentina.

Cuando la demanda cambió de forma, la empresa decidió no defender el modelo anterior: lo reemplazó. Su director, Martín Bergoglio, director de la empresa, le contó a Infobae los detalles de ese proceso.

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La empresa fue pionera en industrializar muebles en el país. Llegó a instalar 350.000 cocinas en el país y a exportar su sistema a EEUU, donde se amoblaron 15.000 departamentos, y otros 12.000 en diferentes mercados.

“Tenemos un proyecto escalable en lo comercial y en lo industrial”, define Bergoglio. “Ahora tenemos productos para todos los ambientes y apostamos por seguir produciendo en el país. Si bien el contexto es difícil estamos muy entusiasmado con la transformación, nuestro compromiso es 100% con el cambio. Los clientes confían, se suman profesionales de prestigio en la gestión y cada día estamos más confiados en el camino que elegimos”, aseguró. Pero antes tuvieron que pasar por un mercado que, literalmente, se les dio vuelta.

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“Cambió 180 grados. Cambió el cliente, cambió la forma de comprar, cambió el ciclo del consumo durable, cambiaron los costos y cambió la velocidad con la que la gente decide. Lo que había funcionado durante décadas —una red amplia, plazos largos, un cliente que aceptaba esperar porque no tenía alternativa— dejó de tener sentido, y dejó de tenerlo rápido.

— ¿Cuándo entendieron que había cambiado el modelo?

— Cuando vimos que los números no mejoraban ajustando. Ese es el momento incómodo de cualquier empresa: darte cuenta de que el problema no es que estás ejecutando mal el modelo, sino que el modelo ya no es el correcto. Había dos caminos: defender lo que sabíamos hacer y esperar que el mercado vuelva, o aceptar que no iba a volver. Nosotros elegimos el segundo y lo aceleramos.

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— ¿Qué hicieron?

— El cambio tiene un nombre: Evolución, y no es una campaña. Así lo llamamos internamente porque describe lo que estábamos haciendo: no un ajuste, no un cambio de imagen. Es una evolución del modelo entero. Producto, punto de venta, proceso comercial, proceso de instalación, sistema de información. Todo al mismo tiempo y en un año y medio.

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— ¿Cómo lo lograron en tan poco tiempo?

— Es poquísimo. Y fue traumático, no lo voy a negar. Un proceso de este tamaño le cambia la rutina a todo el mundo: al que fabrica, al que vende, al que instala, al franquiciado que tiene su propio negocio y su propia familia atrás. Mucha gente lo acompañó desde el primer día, con una paciencia que no tengo con qué pagar. Otros se preocuparon y tomaron sus decisiones, y estaban en su derecho. El cambio no fue fácil y trajo muchas complicaciones. Pero además el mercado generó más incertidumbre aún y cambiar la manera en que se trabaja hace veinte años, con las complicaciones propias de una transformación, no se puede exigir que además tenga fe.

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— ¿Aparecieron adversidades?

— Siempre aparecen. En todo proceso de cambio las hay. Se generaron ruidos, pero no me quejo. Me quedó con la cantidad de muestras de apoyo que recibimos, y de dónde vinieron. Proveedores que sostuvieron, franquiciados que pusieron el cuerpo en su plaza, gente de la casa que se quedó cuando era más fácil irse, clientes que esperaron. Si hoy tenemos futuro, es literalmente porque esa cadena no se cortó.

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— ¿Qué le dice hoy a alguien que dudó de la empresa?

— Que analice todo el contexto y cómo reaccionó Reno en ese periodo. Siempre con el compromiso de brindar una solución frente al problema y de generar un proyecto de futuro. Productos nuevos en la calle, locales nuevos abriendo, plazos muchísimo más cortos y un sistema de trabajo que muy pocas empresas industriales de este país tienen. Reno es una industria de setenta años: se la debe juzgar por todo lo que pasó en ese tiempo.

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— ¿Qué planifican para los próximos años?

— Una red más grande, más selectiva y mucho más rentable por punto de venta. Con la misma fábrica atrás y con un sistema que hoy ya está armado. Nosotros no reinventamos la empresa para sobrevivir un semestre: la reinventamos para los próximos veinte años. Eso ya lo hicimos una vez, cuando industrializamos el mueble en la Argentina. Esta es la segunda.

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— ¿Qué es hoy distinto en el negocio que hace dos años?

— Cuatro cosas, y las cuatro se pueden verificar. Primero, producto nuevo. No un retoque de catálogo: líneas nuevas, diseño propio y una arquitectura de producto pensada para el cliente que compra hoy, no para el que compraba en 2015. Segundo, aperturas. Estamos abriendo plazas con un formato “experiencia” completamente rediseñado, mucho más selectivo, con una sola lógica de marca replicable en todo el país. Es un modelo que en Europa usan las marcas premium de cocina y que acá todavía no estaba. Tercero, tiempos de entrega. Este es el punto donde la industria del mueble argentina tiene su deuda histórica, y nosotros la tuvimos. Cambiamos la manera de programar la producción para que el plazo que se le da al cliente sea un compromiso y no una estimación. Es la transformación menos vistosa de todas y es la más importante. Cuarto, sistema. Hoy el proceso está 100% digitalizado, de punta a punta, con inteligencia artificial incorporada dentro del proceso.

— ¿Para qué procesos usan IA?

— No para hacer publicidad, la usamos dentro del proceso. Tenemos agentes que trabajan en la atención y calificación de las consultas que entran, en la generación del proyecto y del presupuesto preliminar a partir de las medidas y las fotos que manda el cliente, y en el seguimiento de la oportunidad hasta la entrevista final con el diseñador. Eso provoca que el cliente tenga una respuesta en horas en lugar de días, y nos da algo muy importante, información. Sabemos qué pide la gente, qué presupuesto maneja, en qué momento se cae una operación y por qué. Por otro lado, el seguimiento interno de pedidos, el estado de materiales, subproductos, procesos, etc. Todo eso hoy logramos integrarlo en toda la cadena.

La empresa fue pionera en industrializar muebles en el país. Instalar 350.000 cocinas en el país y a exportar su sistema a EEUU

— ¿Reemplaza al humano?

— Al revés. Por ejemplo, al vendedor le saca de encima todo lo que no es vender. El diseñador-vendedor de un local Reno se dedica a lo que solamente puede hacer una persona: entender qué necesita esa familia, diseñar y cerrar. Lo demás lo hace el sistema. Y esto lo estamos entregando como parte del paquete a cada franquicia nueva que abre: hoy un franquiciado no compra solo una marca y un producto, compra una máquina comercial que ya funciona. Lo mismo en producción: todos los procesos que son repetitivos son agentizados, algunos están en ese proceso.

— Hablemos un poco del pasado, también. ¿Qué fue Reno en su etapa de mayor expansión?

— Era una empresa que había resuelto un problema industrial y estaba cobrando ese acierto. Reno fue fundada hace 70 años por Reno Arcadigni y fuimos los primeros en industrializar de verdad la fabricación de muebles en la Argentina: dejar el mueble de carpintería, uno por uno, y pasar a un sistema modular, con diseño propio y producción en serie. Eso nos permitió hacer dos cosas que en este rubro no eran comunes. Una, armar una red de franquicias con alcance nacional. La otra, salir del país. Llegamos a tener contratos en plazas de todo el territorio y también en el exterior.

— ¿Qué significaba vender en el exterior para una empresa de Santa Fe?

— Significaba que el sistema funcionaba. Exportar muebles armados es carísimo; lo que se exporta es el sistema: la modulación, el diseño, la lógica de producción. Que eso haya entrado en Estados Unidos con volumen no es un dato de marketing, es una validación técnica. Nosotros veníamos de una tradición industrial que en la Argentina casi no existe en este rubro, y ese fue nuestro capital.