Как мы структурировали Discovery на уровне компании

Привет, Хабр! Меня зовут Лёша Савлев, я скрам-мастер продуктовых команд м2. За последние полгода мы пересобрали подход к Discovery на уровне компании — и в этой статье я расскажу, как мы к этому пришли.

В периоды высокой экономической неопределенности просто наращивать скорость разработки и выпускать больше фич уже недостаточно: условия рынка и поведение клиентов могут меняться быстрее. Поэтому важно точнее понимать, куда инвестировать ресурсы: изучать рынок и пользователей, находить новые точки роста, проверять гипотезы до того, как они попадут в разработку. Для этого продуктовым командам нужен понятный Discovery‑процесс — а не набор разрозненных исследований и экспериментов.

С таким вызовом столкнулись и мы. Discovery-практики в М2 уже использовали, но единого понимания процесса не было: команды по-разному начинали исследования, выбирали инструменты и определяли, когда результат уже можно передавать в разработку.

В этой статье я покажу один из вариантов, как такой процесс можно выстроить на уровне компании. Материал будет полезен, если вы только начинаете внедрять Discovery и не знаете, с чего начать, или хотите систематизировать уже существующие практики. Разберём основные этапы Discovery, варианты работы для команд с разным уровнем зрелости и то, как мы превратили накопленный опыт в единый гайдлайн. А в конце соберу наши выводы в последовательность шагов, которую можно адаптировать под свою компанию.

Хьюстон, а в чём проблема?

Прежде чем что-то менять, стоит определить проблемы и выделить ключевые. Для этого мы провели аудит процессов на уровне компании и пришли к следующим выводам:

• Дискавери инициативы были во многих командах, но выглядели как набор несвязанных активностей. Кто-то проводил интервью, кто-то только смотрел на метрики. От «ничего не известно» до «решение проверено и передано в разработку» все шли разными путями. Часто процесс инициировал Владелец продукта под конкретный запрос.

• Опыт и знания не масштабировались: успешные практики оставались внутри команды, знания не накапливались в компании, а оставались внутри небольших групп людей. Это затрудняло рост компетенций и усиливало изолированность команд.

• Высокая неопределенность. Командам не хватало понимания, с чего начинается процесс и на что опираться при принятии решений, а руководителям — прозрачности в получении результатов и их применении.

Мы поняли, что команды знают отдельные практики и инструменты. Однако этот опыт оставался фрагментарным: кто-то обращался к исследователям, кто-то пробовал проводить интервью самостоятельно, а проверка гипотез проходила ситуативно. 

С чего начали формировать единое понимание дискавери

Мы не стали грести под одну гребёнку отдельные команды и их процессы. Вместо этого собрали пилотную Discovery-команду со всеми необходимыми ресурсами и прошли с ней весь путь в формате акселератора — от неизвестной области до проверенного решения.

К команде присоединились два скрам-мастера. Для нас было важно:

1. Синхронизировать предыдущий опыт и наработки внутри новой команды.

2. Поучаствовать в исследованиях и проверке гипотез наравне с остальными участниками команды.

3. Описать, как может выглядеть обновлённый процесс и какие инструменты помогают достигать поставленной цели.

Шаг за шагом мы выравнивались в терминологии, пробовали новые подходы и формировали единую основу, учитывая специфику команды и полученный опыт.

Так появился гайдлайн дискавери-процессов

Мы старались создать именно гайдлайн, а не методичку: он не говорит «делай только так». Скорее, это карта местности: здесь есть дороги и развилки, но каждая команда выбирает свой маршрут.

Главное, чего мы хотели добиться — сделать процесс воспроизводимым. Чтобы любой владелец или менеджер продукта, аналитик или исследователь мог открыть гайдлайн и понять, с чего начать и куда двигаться дальше, даже если раньше не занимался дискавери.

Минимум сложных терминов и запутанных схем помог нам сделать гайдлайн понятной отправной точкой для команд с разным уровнем экспертизы.

Мы понимаем, что ресурсы команд ограничены. Поэтому выделили рекомендации для разных сценариев дискавери команд:

1. Команды нет и не будет. В таком случае Discovery — это просто набор практик, которые можно применять точечно. Можно взять один инструмент и уже получить пользу.

2. Команды пока нет, но вы планируете её собрать. Здесь гайдлайн поможет подготовиться: сформулировать цель, определить нужные компетенции, выбрать формат участия (фуллтайм, парт-тайм, консультанты). И назначить лидера — человека, который будет вести процесс.

3. Команда уже есть, нужно запустить процесс. Тут гайдлайн предлагает конкретные шаги: кик-офф, регулярные синхронизации, планирование, демонстрация результатов, ретроспективы. 

Важно понимать процесс работы и отправную точку. Для этого в гайде мы выделили 5 основных этапов:

1. Запуск команды. На этом этапе формируем прозрачную цель и выравниваем ожидания между участниками команды и заинтересованными сторонами. Проводим кик-офф-встречи, знакомимся друг с другом и договариваемся о формате совместной работы.

   Особенно важен этот этап при старте новой команды. Единое понимание цели, зон ответственности и ключевых стейкхолдеров значительно упрощает прохождение следующих этапов. Вместе обсуждаем риски и дальнейшие шаги и закладываем основу партнёрских отношений между всеми участниками процесса.

2. Анализ рынка. Помогает быстро погрузиться в новую предметную область и сформировать базовое представление об участниках рынка, существующих решениях, болях и запросах.

   На этом этапе анализируем мировые тренды, изучаем основных участников рынка и выбираем приоритетное направление для дальнейшего исследования. При этом важно не уходить в бесконечный анализ: задача этапа — достаточно быстро получить необходимую базу для следующего шага.

3. Глубокое погружение. Фокусируемся на наиболее приоритетном сегменте или направлении и формируем список ключевых проблем. Для этого глубже изучаем выбранный сегмент, проводим интервью и разбираемся в его болях. Важно понять, как он устроен, и определить наиболее критичные и неудовлетворённые потребности.

4. Проверка гипотез. Проверяем наиболее приоритетные гипотезы о проблемах, работах и идеях решений, которые помогают приблизиться к поставленной цели.

5. Внедрение результатов. Передаём накопленные материалы и подтверждённые гипотезы в разработку. На этом этапе важно обеспечить реализацию выбранных решений и сохранить связь между результатами Discovery и ценностью для клиентов.

Эти этапы позволяют последовательно накапливать знания о предметной области и искать точки роста, опираясь на запросы рынка, а не только на собственные догадки. Дня каждого этапа мы описали необходимые процессы, инструменты и ожидаемый результат, чтобы сфокусировать команды.

Гайдлайн не может жить сам по себе

Мы понимали, что просто описать процесс в гайде недостаточно. Чтобы новый подход действительно заработал, нужно было помочь командам разобраться в нём и начать применять его на практике.

Начали с небольшого опроса для среза знаний. Это помогло понять что вызывает наибольшее количество вопросов и трудностей.

Одной из таких тем оказалась работа с гипотезами: как сформулировать их достаточно качественно и выбрать подходящий способ проверки. Поэтому мы сделали отдельный курс по гипотезам и подробнее разобрали такие вопросы, как:

• Что такое качественная гипотеза? 

• Как превратить идею или предположение в сформулированную гипотезу? 

• Как понять, что она готова к проверке? 

Ещё мы провели практикумы по ключевым инструментам. На них разбирали способы проверки гипотез, инструменты для быстрого погружения в рынок и подготовку базовых расчётов экономического потенциала. Это позволило коллегам из разных команд обмениваться опытом, а также практиковаться в безопасной среде.

Чтобы полученные знания были всегда под рукой, мы сделали простые шпаргалки по ключевым инструментам. Короткие, понятные, их можно использовать в ежедневной работе при подготовке и проверке гипотез. 

Наконец, мы запустили второй поток акселератора в обновлённом формате. В нём мы полностью придерживались сформированного процесса и обновили состав, чтобы распространять знания. Так коллеги передавали опыт новому набору, а часть вернулась в свои команды и принесла туда новые знания и практики.

Параллельно с этим мы сформировали внутреннее продуктовое комьюнити – неформальное объединение для всех, кто развивает продуктовый подход в компании. В рамках встреч комьюнити можно безопасно делиться опытом, задавать вопросы, обсуждать инсайты, инструменты и учиться друг у друга. За 2 квартала мы провели уже 13 встреч, сделав их регулярной активностью. За это время мы разобрали ряд прикладных инструментов дискавери из дизайн-мышления и креативных методологий, примерили их на практике, а также обменялись реальными кейсам использования ИИ при проверке гипотез.

Какие набили шишки

Внедряя изменения на практике, мы обнаружили несколько важных аспектов. Учитывайте их, когда формируете собственные инструменты и процессы внутри компании.

Самый главный инсайт — важность целеполагания. Знание процесса и инструментов не спасает, если у команды абстрактная цель, разное представление о приоритетах или нет доступа к стейкхолдерам для синхронизации планов и результатов. Чтобы у всех заинтересованных было единое понимание цели, мы проводим полноценный запуск команды, даже если она уже работала в таком составе. На нём подробно разбираем цель команды и ожидаемый результат. А встречи для обзора результатов помогают проанализировать полученные знания вместе с теми, кому важен результат. 

Установочные встречи на каждом этапе помогают синхронизировать предыдущий опыт, выровняться в терминологии и определить подходящие инструменты. Так команда может на старте договориться о способе достижения цели этапа.

Иногда гайдлайн оставляет слишком много простора для выбора — не всегда ясно, что делать в данный момент. Отчасти это было сделано намеренно, чтобы сохранить гибкость для команд в планировании работы. Если же в процессе возникают трудности, команда может обратиться к скрам‑мастерам — чтобы вместе разобрать ситуацию и подобрать инструменты под цель конкретного шага. При этом скрам‑мастера не заменяют предметных экспертов: когда команде не хватает данных, мы помогаем сформулировать запрос и подключить нужных — например, рыночных или внутренних экспертов. Такие вопросы можно обсудить и в продуктовом комьюнити — там всегда готовы помочь советом.

А ещё — важна практика. То, что кажется очевидным при изучении, может вызывать трудности на практике. Например, команда понимает важность приоритизации проблем для дальнейшей валидации, но сомневается в правильности выбора и тратит время на перепроверку, а не на валидацию. Только практический опыт даёт понимание того, как работать с высокой неопределённостью.

А что в итоге?

Ключевое, чего нам удалось достичь, — создать единый фундамент для развития дискавери во всех продуктовых командах. При обучении сотрудников и запуске команд мы опираемся на понятный набор инструментов, который помогает сформировать прозрачные ожидания от команды, быстрее договориться о формате работы и запуститься.

На уровне процессов и культуры:

• Появился воспроизводимый подход к запуску Discovery-команд.

• Команды охотнее экспериментируют и обмениваются знаниями естественным образом — внутри своих команд, между командами или по завершению акселераторов.

• Команды стали лучше понимать собственные процессы, сравнивать подходы и переиспользовать успешные практики.

• Появились общая база знаний и набор инструментов, которые можно использовать в разных командах.

Звучит хорошо, от меня что требуется?

Системные изменения усложняются большим количеством участников и разным уровнем знаний. Вот простой чек-лист, с которого можно начать:

• Начните с аудита. Не пытайтесь сразу построить идеальный процесс. Сначала посмотрите, что уже есть: где пробелы, а где, наоборот, работающие практики, которые можно взять за основу.

• Не пишите правила и документацию в вакууме. Сначала проживите процесс в тестовой среде: в одной команде, инициативной группе или самостоятельно. Акселератор — хороший формат для этого.

• Создавайте гибкие процессы. Дайте командам свободу выбирать инструменты. Гайдлайн — это компас, а не инструкция по сборке мебели.

• Учитывайте уровень зрелости команды. Не все готовы к полноценному Discovery. Одним нужны отдельные практики, другим — полный цикл. Гайдлайн должен это учитывать.

• Встраивайте практики в культуру. Одного документа недостаточно. Проводите курсы, делайте шпаргалки, запускайте акселераторы и создавайте сообщество людей, которые понимают ценность Discovery и умеют применять его на практике.

• Фиксируйте результаты и возвращайтесь к ним для анализа. Команда и другие заинтересованные смогут быстрее проанализировать выбранные решения и процесс их принятия. Иногда прежние идеи могут обрести вторую жизнь в изменившихся обстоятельствах.

Расскажите в комментариях, как устроен дискавери в вашей компании? С какими трудностями вы сталкивались и как их решали?