Para que una nueva estrategia se mantenga, los ejecutivos necesitan una inversión emocional compartida

De HBR.org

Cuando las organizaciones se embarcan en un cambio estratégico, los líderes tienden a enfocarse primero en definir la nueva dirección, a menudo en forma de una declaración de propósito, y asumen que el compromiso vendrá por sí solo. Después, el equipo directivo superior desarrolla la estrategia y establece las prioridades. Finalmente, abordan los aspectos prácticos para comunicar la estrategia al resto de la organización.

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Sin embargo, las investigaciones muestran que el acuerdo, incluso una fuerte alineación, no es lo mismo que un compromiso profundo.

Durante varios años, estudiamos cómo los equipos de alta dirección de grandes organizaciones desarrollaron y se comprometieron con un propósito organizacional diseñado para iniciar y guiar el cambio estratégico.

La lección para los líderes es sencilla, pero incómoda: si quieres que tu propósito genere compromiso, no empieces preguntando: "¿Qué debería decir nuestra declaración?". En cambio, empieza preguntando: "¿Qué debe confrontar emocionalmente nuestro equipo de liderazgo para que sus palabras puedan tener algún valor?".

Con base en esta investigación, descubrimos que el compromiso emocional surge a través de tres fases generales.

1. Sacar a la luz las emociones en torno al problema

Antes de que un equipo redacte cualquier tipo de declaración de propósito u objetivo, cada ejecutivo debe reflexionar primero sobre cómo lo hacen sentir los problemas estratégicos que, en su opinión, enfrenta la organización. Este no es un trabajo "superficial"; los problemas estratégicos siempre conllevan una carga emocional. Es posible que una empresa esté perdiendo su carácter distintivo. Quizás una transformación se haya estancado. Los empleados pueden mostrarse escépticos.

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Comienza por pedir a cada ejecutivo que identifique el problema estratégico que le parezca más urgente, incómodo o sin resolver. Después pregunta qué emoción está asociada a él. El compromiso comienza cuando los ejecutivos reconocen qué problemas los conmueven emocionalmente.

2. Mantén la incomodidad el tiempo suficiente para que se vuelva útil

Muchos equipos ejecutivos tratan la tensión como una señal de que el proceso va mal, pero al desarrollar objetivos como una declaración de propósito, la incomodidad suele ser un dato fundamental. Revela qué es lo que les importa a los líderes, sus miedos, qué han evitado y lo que el objetivo tal vez deba abordar.

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Los equipos exitosos dedican tiempo a sentirse incómodos. La tarea no consiste en crear intensidad emocional por el simple hecho de hacerlo, sino en mantener al equipo en una zona emocional productiva: suficiente incomodidad para generar honestidad y urgencia, suficiente esperanza para mantener a las personas comprometidas y suficiente confianza para evitar que la actitud defensiva tome el control.

3. Convertir la inversión emocional en palabras que el equipo haga propias

Solo después de enfrentar los problemas subyacentes y dedicar tiempo a ellos, los equipos deben comenzar a elaborar la declaración del objetivo o propósito en sí. Las declaraciones más efectivas son breves. La brevedad obliga a tomar decisiones. Observamos que este proceso de redacción solía ser lento y frustrante.

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Los estudios sociológicos sobre la dinámica emocional de los rituales grupales describen cómo un objeto compartido puede llegar a contener, de manera condensada, la experiencia emocional colectiva que lo produjo. En este mismo sentido, descubrimos que cada palabra ganada a pulso cumplía exactamente esa función: el equipo no estaba editando un texto, sino codificando el trabajo emocional que acababa de realizar en un lenguaje con el que luego se sentía comprometido. El equipo iba más allá de la simple aceptación y mera utilidad para traducir la inversión emocional en palabras que el grupo asumió como propias.

Las condiciones para el éxito

La teoría de la facilitación social sostiene que la simple presencia de los compañeros eleva la activación emocional de cada individuo, algo que hace que el proceso sea productivo cuando el equipo está básicamente sano. Sin embargo, observamos claramente que el mismo mecanismo que genera compromiso en un equipo funcional amplifica la disfunción en uno que ya está desintegrado. Se necesitan tres condiciones para que el proceso funcione.

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Confianza

Cuando los equipos tienen bajos niveles de confianza o conflictos interpersonales, la activación emocional puede empeorar las cosas. En lugar de una honestidad productiva, el proceso desencadena culpas, apartamiento u hostilidad abierta. Para que el proceso funcione, los miembros del equipo deben sentir que pueden confiar los unos en los otros.

Humildad

Los equipos fracasan si no pueden aceptar las críticas. Los líderes deben estar dispuestos a enfrentar la evidencia de que la organización no es lo que desearían que fuera y de que tal vez hayan contribuido al problema. Cuando los líderes no pueden tolerar las críticas, el proceso no genera nuevas perspectivas. Refuerza las defensas existentes.

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Tiempo

El desarrollo de objetivos, como las declaraciones de propósito, a menudo comienza porque la organización está bajo presión. Irónicamente, esa presión puede hacer que los líderes apresuren precisamente el proceso que podría ayudarlos a responder adecuadamente.