Bezos decide com 70% da informação que gostaria de ter — e método ajuda conselhos a decidir melhor
Em sua carta aos acionistas da Amazon de 2015, Jeff Bezos propôs uma forma simples de organizar a tomada de decisão em grandes empresas. Algumas escolhas, escreveu, são consequentes e irreversíveis, ou quase irreversíveis. Ele as comparou a portas de mão única: depois de atravessá-las, não há como voltar. A maioria das decisões, porém, funciona como portas de mão dupla. Se o resultado decepcionar, é possível recuar.
Para Bezos, cada tipo exige um processo diferente. As primeiras devem ser tomadas de forma metódica, cuidadosa e com consulta. As segundas podem e devem ser decididas rapidamente, por pessoas ou pequenos grupos de bom julgamento.
O problema, segundo ele, surge com o crescimento. Organizações grandes tendem a aplicar o processo pesado das decisões irreversíveis a quase tudo. O resultado é lentidão, aversão impensada ao risco, pouca experimentação e menos inovação.
O diagnóstico foi feito para uma empresa de tecnologia, mas descreve com precisão um dilema conhecido de qualquer conselho de administração: o que, afinal, merece chegar à mesa do board?
Os dois erros possíveis
A classificação proposta por Bezos ajuda a evitar dois equívocos opostos. O primeiro, mais comum em grandes organizações, é tratar uma porta de mão dupla como se fosse de mão única. É quando um teste de produto, um ajuste de preço ou uma campanha passam por camadas de aprovação desproporcionais ao risco envolvido.
O segundo erro é menos discutido e mais perigoso. É tratar uma decisão irreversível com a leveza de uma reversível. A assimetria é clara: confundir uma decisão reversível com irreversível custa tempo; o contrário custa opções.
No universo dos conselhos, as portas de mão única são relativamente fáceis de identificar:
- Aquisições e fusões relevantes
- Troca do CEO
- Venda de ativos estratégicos
- Mudanças na estrutura de capital
- Entrada em mercados altamente regulados
São justamente essas decisões que exigem do board tempo, preparo e deliberação coletiva de qualidade. Para o restante, o papel do conselho é garantir que a gestão tenha autonomia e processos adequados para decidir com agilidade.
Discordar e se comprometer
A carta de 2016 traz ainda um princípio especialmente útil para decisões colegiadas. Bezos defende o uso da expressão disagree and commit, algo como “discordo, mas me comprometo”. Quando há convicção sobre um caminho, mas não consenso, quem discorda expõe sua visão e, uma vez tomada a decisão, se compromete com a execução.
Bezos afirma praticar o princípio também como chefe. Ele relata ter aprovado uma produção original da Amazon Studios mesmo duvidando de seu potencial, porque a equipe tinha convicção.
Para conselhos, a lição é dupla. O dissenso precisa ser ouvido de verdade antes da decisão. E, depois dela, a divisão interna não pode paralisar a execução. Em culturas que dependem de unanimidade, decisões importantes tendem a ser adiadas indefinidamente.
Decidir bem também se aprende
Saber classificar decisões, calibrar o processo e deliberar em grupo são competências centrais do SEER, Programa Avançado para CEOs, Conselheiros e Acionistas da Saint Paul Escola de Negócios. O programa integra governança, neurociência e inteligência artificial e dedica um módulo inteiro à tomada de decisão individual e colegiada.
À frente do SEER está Maria Silvia Costa, executiva com passagens por Santander e BankBoston. Para ela, liderar significa sustentar escolhas em ambientes de incerteza, equilibrando razão, intuição, cultura e impacto.
Nem toda decisão precisa de uma reunião de conselho. Mas toda porta de mão única precisa de um conselho preparado para atravessá-la.
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