Cinco características que diferenciam os melhores líderes dos demais

Analisando qualquer organização, encontraremos vários níveis de líderes: jovens gerentes ambiciosos no seu primeiro cargo importante, chefes de departamento que lideram equipes há anos e executivos de alto escalão cuja experiência e perspicácia norteiam o sucesso da organização.

Mas nem todos os líderes saem da forma de maneira uniforme. O que faz com que os melhores se sobressaiam?

Essa é uma pergunta que há muito tempo intriga o coach executivo Sanjay Khosla, também pesquisador sênior e professor adjunto de marketing na Kellogg School.

Como coach, ele identificou cinco características comuns aos líderes que todos querem seguir, aqueles que inspiram suas equipes a apresentar ideias inovadoras e que levam suas organizações para o próximo patamar.

Segundo Khosla, as características desejadas são universais. "Elas estão presentes em diversos setores e regiões geográficas, e não se limitam necessariamente aos CEOs. São pessoas em todos os níveis hierárquicos que compartilham as mesmas tendências de liderança".

Liderar com perguntas

“Grandes líderes lideram com perguntas”, diz Khosla. Porém, não basta só pedir a opinião dos membros da equipe. As perguntas devem ser específicas e feitas com uma autêntica curiosidade.

Ele conta a história de um gerente sênior com quem trabalha como coach que estava frustrado por sua equipe não produzir respostas relevantes quando pedia a opinião dos integrantes do grupo. Só ficavam em silêncio. O gerente ficava irritado, elaborava um plano sem levar em consideração as ideias da equipe e seguia em frente.

Com esta atitude constante, o gerente havia condicionado a equipe a não compartilhar suas ideias, a esperar pela opinião do chefe e simplesmente concordar com ele. De forma contrária a isso, Khosla incentivou o gerente a mudar tanto o tipo de perguntas quanto a maneira de perguntar.

Agora, o gerente faz perguntas bem específicas, como "Que três ações devemos tomar para melhorar ainda mais o que deu certo no lançamento recente do nosso produto?" Ele também costuma enviar as perguntas relevantes antes das reuniões para que a equipe possa fazer um brainstorming individual com antecedência. Desta forma, as reuniões passam a ser dedicadas a aprimorar as ideias uns dos outros.

No entanto, o que é ainda mais importante é a forma como o gerente se comporta durante essas reuniões. Sua linguagem corporal enfatiza que as perguntas não são um mero teste, mas sim um esforço sincero para ouvir as opiniões da equipe. E, embora bastante desconfortável no início, o gerente fica em silêncio após fazer uma pergunta se ninguém responder logo, em vez de preencher o silêncio com suas próprias opiniões, como costumava fazer. Ele também garante que ninguém domine a discussão e que todos tenham a oportunidade de compartilhar o que pensam.

“Os líderes precisam criar espaço para as respostas surgirem”, diz Khosla. “O que descobri foi que uma grande liderança é definida pela curiosidade e humildade, e não pela certeza”.

Liderar pela conexão

Segundo Khosla, líderes com uma abordagem altamente transacional podem até atingir suas metas, mas dificilmente conseguirão gerar a confiança e a conexão emocional necessárias para que criem equipes altamente motivadas e engajadas.

Ao contrário, grandes líderes criam conexões autênticas com seus colegas. Essas conexões aumentam o engajamento das equipes, tanto em como se relacionam com seu gestor quanto em como interagem entre si.

“Não precisa ser muito íntimo, mas é preciso entender a perspectiva das pessoas”, explica ele. “E tem que ser verdadeiro. É crucial mostrar que se está realmente envolvido”.

Para isso, é necessário criar espaço em reuniões individuais para que as pessoas possam falar sobre o que consideram importante saber a respeito de seu trabalho ou atual desempenho. Caso note que um subordinado direto está com dificuldades para atingir as metas estipuladas, em vez de repreendê-lo de imediato, pergunte do que precisa para ter sucesso.

Khosla tem orientado uma de suas clientes sobre como criar essas conexões autênticas de forma profissional. À medida em que criava essas conexões, a cliente descobriu que uma pessoa na sua equipe estava com problemas de saúde. Assim, ela diminuiu a pressão sobre as metas delegadas a essa pessoa e pediu que os outros membros da equipe a ajudassem.

“Isso sinalizou para a equipe”, diz Khosla, “que a chefe não é só trabalho, mas que ela realmente se importa com eles”.

Não corra atrás do improvável

Você já deve ter se frustrado ao fazer parte de uma equipe bem estruturada, onde todos trabalham em prol de um objetivo comum. Daí, na segunda-feira, chega o CEO e diz: "Tive uma ideia neste fim de semana" ou "Li este artigo, que tal fazermos assim?" e propõe uma mudança drástica na estratégia já em andamento.

Quando quem se pronuncia dessa maneira é um líder de alto escalão, "todos os funcionários saem quase correndo tentando oferecer uma justificativa plausível para a mudança, e isso pode causar uma grande distração no trabalho sendo feito", diz Khosla.

A responsabilidade, portanto, recai sobre o líder, que deve ter certeza sobre o que diz à sua equipe. "É preciso resistir à tentação de jogar suas ideias dessa forma, mesmo que sejam sugestões inesperadas", diz Khosla. "Não há nada de não comprometedor um líder dizer à equipe: 'Tenho uma sugestão'."

Isso não significa que os líderes devam ignorar novas informações ou ideias, mas sim que existe uma linha tênue entre algo atrativo porém improvável e uma verdadeira inspiração. Afinal, muitas vezes as empresas disruptivas são o resultado da busca por uma ideia revolucionária que as concorrentes deixaram de explorar.

“Grandes líderes alinham as equipes com uma direção estratégica e depois saem do caminho!”, diz Khosla.

Aprenda, adapte-se, faça

Uma das frases mais perigosas no mundo dos negócios, diz Khosla, é: "A gente sempre fez assim".

“O mundo está mudando rápido demais para essa mentalidade”, diz ele. “Aprender pelo aprendizado em si é bom, mas muitas vezes não é suficiente. É preciso se adaptar às circunstâncias em constante mudança e, depois, transformar esse aprendizado em ação”.

Khosla usa o exemplo de um líder sênior que ele orienta. A empresa para a qual ele trabalha investiu muito em treinamento em IA. Os funcionários participaram de workshops e aprenderam as melhores práticas e ferramentas da nova tecnologia. No entanto, apesar de todo o treinamento, o sucesso da empresa na implementação da IA ficou restrito.

O líder desafiou a equipe a identificar oportunidades de negócios específicas onde a IA pudesse agregar valor. Em seguida, criaram um plano claro e estipularam 30 dias para executá-lo. A execução tirou o foco de outra apresentação ou discussão teórica sobre IA e voltou a ênfase no aprendizado, adaptação e prática.

Eles se concentraram em um sério problema que frustrava os clientes há anos: a demora nas respostas às reclamações. Em vez de criar um sistema complexo, usaram a inteligência artificial para resumir as reclamações, identificar padrões e elaborar respostas para as equipes de atendimento.

Em poucas semanas, o tempo de resposta aos clientes diminuiu consideravelmente. Os clientes obtiveram respostas mais rápidas. As equipes economizaram tempo. O impulso começou a crescer.

No entanto, o líder ficou muito mais entusiasmado não apenas com os resultados tangíveis, mas sim com a mudança de comportamento, impulsionada por sua insistência em ação, experimentação e responsabilidade.

“O foco está em fazer e não em falar”, diz Khosla. “Esse é um plano orientado para resultados, com métricas e resultados claros. No final, o que mais importa é simples: Quais foram as ações tomadas e qual impacto elas geraram?

Compartilhe o sucesso

Os líderes devem estar totalmente confiantes em suas próprias habilidades para estarem dispostos a compartilhar os holofotes. "Grandes líderes reconhecem o mérito alheio", diz Khosla.

Recentemente, ele orientou um executivo que havia criado um relatório bem fundamentado sobre uma determinada operação comercial. Em seguida, o chefe apresentou o relatório à diretoria da empresa, mas não convidou o executivo para a reunião, nem mencionou sua contribuição e muito menos seu nome.

Às vezes o nível hierárquico abaixo da alta liderança não é normalmente convidado para reuniões importantes, diz Khosla, mas o chefe deveria ter mencionado que o trabalho havia sido realizado por um membro de sua equipe. O executivo evidentemente ficou muito chateado.

"Ele disse: 'Olha, não é que preciso de aplausos, mas me senti usado. Sinto que fui apenas o criador dos slides do PowerPoint e não a pessoa que elaborou todo o embasamento dessa apresentação'", diz Khosla.

Khosla costuma incentivar os líderes a lidar com esses casos de maneira bem diferente. Ele se lembra de ter orientado uma executiva que liderava uma reunião importante depois de dois membros de sua equipe terem finalizado todo o trabalho em um grande projeto de engenharia. Ela começou dizendo aos presentes que seus subordinados haviam feito um trabalho fenomenal e, em seguida, passou a apresentação para eles.

“Aconselhei-a a não interferir no que eles estavam dizendo. Mesmo na sessão de perguntas e respostas, no final da sessão, não interfira”, diz ele. Essa atitude colocou os dois membros da equipe à frente da apresentação e demonstrou ao resto do grupo que ela tem total confiança neles.

Um desafio específico ocorreu nessa reunião quando um líder sênior discordou da conclusão dos apresentadores. Em vez de abordar diretamente as preocupações dele e desviar a atenção dos dois apresentadores, a gerente pediu a opinião de todos na sala sobre qual seria o melhor curso de ação.

Essa é uma excelente estratégia. No entanto, se por acaso a questão não ficar resolvida, o líder precisa intervir e tomar uma decisão. Foi o que a cliente de Khosla fez, optando pela recomendação dos apresentadores. Ela disse, segundo Khosla: “Acho ótimo. Por que não experimentamos, testamos e aprendemos, e depois difundirmos a implementação se funcionar?”

Para Khosla, essa é uma marca de grande liderança. A executiva não tinha todas as respostas. Mas, ao perguntar com curiosidade, ouvir com humildade e compartilhar os holofotes, ela conseguiu avançar de forma decisiva, ao mesmo tempo que capacitava sua equipe a crescer.

“Os melhores líderes não criam seguidores”, diz ele. “Eles criam mais líderes”.