[매경경영지원본부 칼럼] 사람 중심의 인사, 직무와 성과 중심의 HRD

직무와 성과 중심의 HRD로 가야 한다

교육을 많이 하면 구성원의 역량이 높아질까? 연간 교육시간이 40시간에서 60시간으로 늘었다고 해서 성과가 자동으로 높아지는 것은 아니다. 교육에서 배운 내용을 실제 업무에 적용하고 성과를 만들 때 비로소 성장이 일어난다. 그래서 HRD의 중심을 교육 그 자체보다는 직무와 성과 중심으로 전환해야 한다.

HRD의 대표적인 방법으로 70-20-10 원칙을 활용할 수 있다. 성장의 70%는 업무 경험, 20%는 코칭과 멘토링, 10%는 교육과 학습으로 구성한다는 방식이다. 기업마다 그 비율을 다르게 적용할 수 있다. 중요한 것은 교육을 통해 현장 업무에 활용하고, 성과를 창출하는데 있다.

어떻게 직무 성과 중심의 HRD로 갈 것인가?

가장 먼저 임직원에게 자신의 직무와 리더십 그리고 공동 역량의 현 위치를 명확하게 알려줘야 한다. 자신의 현 위치를 알고 그 토대 위에 한 단계 높은 직무와 리더십 역량을 높이도록 해야 한다. 역량을 높이는 방안 중 가장 바람직한 방법은 매년 역량육성 계획서처럼 연간 육성 과제를 수립하여 월별 실천 계획으로 실행하도록 해야 한다.

역량 실천 계획은 매월 조직장을 통한 점검과 개별 면담으로 실행되도록 이끌어야 한다. 시험과 설문 조사가 아닌 업무에 반영되어 실제 문제를 해결하고 성과를 만드는 것이다.

멘토링 또는 코칭이 지속적으로 활용되어야 한다

자기계발이 있지만, 혼자 하는 것은 쉽지 않다. 누군가 문제를 해결하도록 돕는 사람이 있다면 눈에 띄게 성장하게 된다. 월 1회 지속적으로 멘토링 또는 코칭을 한다면 직무 역량 뿐 아니라 회사 생활에 대한 만족도도 높아진다.

직무순환도 한 방법이지만, 목적이 명확해야 한다

공기업은 한 직무에서 3년이 되면 직무순환을 단행한다. 직무순환이 단순 직무 이동이 아닌 조직과 구성원의 성장이 목적이 되어야 한다. 예를 들어, 향후 팀장 후보에게 영업 경험이 부족하다면 6개월 동안 영업부서의 핵심 프로젝트에 참여하게 할 수 있다.

직무순환 전에는 무엇을 배울 것인지 정하고, 순환 후에는 어떤 역량과 관점을 얻었는지 평가한다. 모든 사람을 순환시킬 필요도 없다. 직무 전문성을 깊게 해야 하는 사람과 다양한 경험이 필요한 사람을 구분하여 전략적 직무 순환을 가져가는 것이 바람직하다.

핵심인재에게는 도전과제를 맡기며, 특별 유지관리를 한다

핵심인재에게는 사업에 미치는 영향력과 난이도가 높은 과제를 부여한다. 핵심과제마다 임원을 스폰서로 지정하고, 핵심인재가 직접 문제를 정의하고 해결방안을 제시하게 한다. 이를 통해 경영을 경험하게 하고, 중요 직무를 수행하도록 기회를 준다.

팀장이 구성원의 성장을 책임지게 해야 한다

HR부서가 아무리 좋은 HRD 제도를 만들어도 팀장이 실행하지 않으면 효과가 없다. 따라서 팀장의 역할에 구성원 육성을 포함해야 한다. 예를 들어 팀장 평가의 10~20%를 구성원 육성 항목으로 반영할 수 있다. 구성원 성장목표 설정률, 면담 실시율, 핵심인재 육성, 후계자 확보, 내부 승진자 배출 등을 관리하고 평가하여 팀장 인사에 반영한다.

HRD의 성과지표도 바꾼다

단순 교육 인원과 교육시간만 관리해서는 안 된다. 교육 후 현업 적용률, 6개월 이내 업무개선 사례가 몇 건 발생했는지도 확인한다.

교육비 대비 매출, 비용절감, 생산성 향상 등의 성과도 년도별 측정하여 비교 분석한다. 내부 이동과 승진이 얼마나 이루어졌는지, 핵심직무의 후계자가 얼마나 준비되었는지, 핵심인재가 실제 중요한 과제를 수행했는지를 본다.

HRD가 교육 실적을 관리하는 부서에서 조직과 사람의 성장을 만들어내는 부서로 바뀌어야 한다. 교육만으로 사람을 성장시킬 수는 없다.

사람은 중요한 일을 맡았을 때 자신의 부족함을 발견한다. 문제를 해결하면서 새로운 시각과 역량을 얻는다. 실패하고 다시 도전하면서 성장한다.

그래서 사람 중심의 HRD는 교육과정을 많이 제공하는 것이 아닌 성장할 수 있는 일을 맡기는 것이다. 중요한 일을 맡아 수행하면서 더 크게 성장한다. 현업이 중심이 되어야 하는데, 전부 맡기면 곤란하다. HRD부서가 적어도 분기에 한번은 현업에서 하고 있는 성장 방법과 내용을 실사와 점검을 통해 확인해야 한다. 강력한 피드백을 통해 강한 현장이 되도록 해야 한다. 직무와 성장 중심 HRD은 여기에서 시작된다.