La ciencia del desarrollo del talento creativo

De HBR.org

Cuando Gap buscaba que la marca volviera a ser atractiva, buscó a una candidata aparentemente irreal: Victoria Beckham, cuya marca de lujo es conocida por sus siluetas minimalistas y de sastrería. En teoría, una pareja extraña. Pero seguía una lógica: una aportaba lo que a la otra le faltaba. Gap ganó credibilidad en materia de diseño y relevancia cultural; Beckham obtuvo un escenario comercial mucho más amplio.

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El mismo intercambio se da de manera discreta dentro de casi todas las organizaciones. Cada intercambio es una apuesta por una persona y la mayoría de las empresas lo hacen basándose en el instinto. Ese instinto es importante, pero deja demasiado al azar. Existe un enfoque más disciplinado para emparejar a personas con talento creativo, especialmente en diferentes etapas de sus carreras, que describimos en este artículo. Nuestro método deriva del análisis de 15 años de datos sobre más de 4.200 músicos y cientos de sellos discográficos.

Los tres tipos de capital que impulsan toda carrera profesional

Cuando analizamos qué artistas alcanzaron el éxito y por qué, tres elementos surgieron una y otra vez: el capital económico, el social y el cultural.

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El capital económico es el historial comercial: el número de reproducciones, las ventas, la taquilla --en términos de negocios, ingresos y aceptación del producto--.

El capital social es la red: los colaboradores, los clientes y las personas influyentes a los que una persona puede acceder y lo que fluye a través de ellas.

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El capital cultural es la legitimidad: el respeto ganado a través de premios, reseñas y una reputación de calidad entre los colegas más experimentados.

Los tres pueden pasar de una persona a otra a través de la colaboración, pero la transferencia rara vez es equitativa. El trabajo del representante es identificar quién tiene un excedente de ciertos tipos de capital, quién tiene una carencia y cómo mover el capital en cuestión entre ellos.

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Diseñando colaboraciones

Nuestra investigación señala estas formas básicas de gestionar el talento creativo de esta manera:

Empareja a un artista emergente con un nombre reconocido. En nuestro estudio, los artistas menos reconocidos que lanzaron una canción con una estrella más famosa vieron aumentar su tiempo de reproducción en la radio en un 61 por ciento en comparación con el trabajo en solitario. El emparejamiento en sí mismo le dice a todo el mundo que vale la pena tomar en serio al artista emergente.

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Empareja a dos personas que ambas puedan abrir una puerta que la otra no puede. Entre miles de emparejamientos, un lanzamiento conjunto generó más reproducciones cuando uno de los socios aportaba una red de contactos de la que carecía el otro y ambos obtuvieron acceso a oportunidades que antes no tenían. En una empresa, esto podría significar contactos complementarios.

Piensa en un ejecutivo de cuentas y un ingeniero de soluciones de la misma empresa. El ejecutivo de cuentas conoce a la persona de la organización del cliente que tiene la autoridad para firmar el contrato de un producto tecnológico y el ingeniero de soluciones conoce a las personas que lo usarán. Ninguno de los dos puede cerrar el trato por sí solo.

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Empareja a personas cuya combinación sea genuinamente inesperada. Según nuestros datos, una colaboración generaba un número significativamente mayor de reproducciones de radio cuando los dos artistas habían crecido en culturas nacionales diferentes; el estilo musical apenas importaba. Es precisamente la combinación inverosímil lo que hace que la gente escuche.

Poner en práctica el enfoque

Para que esta forma de gestionar el talento se convierta en una rutina, se requiere una práctica: realizar una auditoría de capital antes de tomar cualquier decisión trascendental sobre una persona. La auditoría implica, en primer lugar, hacer tres preguntas.

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-- ¿Qué han demostrado? Ingresos, acuerdos, renovaciones, lanzamientos que tuvieron éxito.

-- ¿A quiénes pueden llegar? Los clientes, patrocinadores y socios que se presentan porque esta persona está involucrada.

-- ¿Quién respeta su trabajo? Premios, reconocimiento de expertos, una reputación de buen criterio.

Luego, las preguntas que las unen: ¿Qué tipo de capital es el más débil para el rol que se avecina? ¿La medida que estás sopesando cierra esa brecha o la amplía?

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La respuesta señala la brecha específica que hay que cerrar. Alguien respetado por los expertos pero con pocas ventas debería asociarse con un socio de probada capacidad comercial que pueda llevar el trabajo a un mercado más amplio. Alguien con un sólido historial de ventas pero con pocas conexiones más allá de su propia función debe formar parte de un proyecto de cara al cliente junto a un colega con buenos contactos que le abra esas puertas.

Las carteras más sólidas no se construyen en torno a las personas más talentosas; son orquestadas por los ejecutivos más estratégicos. La creatividad y el comercio nunca fueron opuestos que debieran equilibrarse. Son instrumentos que deben tocarse juntos.