Quem vai substituir o CEO? Só 16% das empresas têm um sucessor preparado

Para a maioria das companhias brasileiras, essa pergunta ainda não tem uma resposta clara. Apenas 16,1% dos CEOs afirmam ter hoje um executivo preparado para assumir a principal cadeira da organização, enquanto 41% ainda não sabem quem será o próximo presidente da empresa.

Os dados fazem parte da primeira edição do estudo “CEOs do Brasil - Panorama da Liderança Executiva do País”, realizado pelo Great Place To Work (GPTW) em parceria com a EXEC, empresa de executive search. Mais de 220 CEOs no Brasil participaram do levantamento, que traça um perfil da alta liderança e identifica seus principais desafios e perspectivas.

O resultado acende um alerta para as empresas porque a sucessão de um CEO não começa quando o presidente anuncia que está de saída. Ela depende da formação de executivos capazes de assumir responsabilidades mais amplas, lidar com conselhos e acionistas e tomar decisões em cenários de incerteza.

Para Rodrigo Forte, sócio da EXEC, a falta de sucessores preparados expõe justamente uma deficiência na formação das próximas gerações de líderes.

“A competência que forma sucessores é justamente a mais deficiente, e isso não é um problema pequeno. Sucessões desestruturadas aumentam o risco organizacional. A maioria das empresas no Brasil é familiar, de capital fechado e possui estruturas mais enxutas. O mercado precisa estar atento a esse fator”, afirma.

CEOs ficam anos no comando, mas quem vem depois?

O problema ganha ainda mais relevância quando se observa há quanto tempo os atuais presidentes permanecem no cargo.

Apenas 6% dos participantes estão na posição há menos de um ano, enquanto 24,4% ocupam a presidência entre um e cinco anos. Entre os mais experientes, 12,9% estão na cadeira entre 11 e 15 anos e 24,9% já ultrapassaram 15 anos como CEO.

Ou seja, quase 1/4 dos entrevistados está há mais de 15 anos no comando, ao mesmo tempo em que poucas organizações dizem ter alguém pronto para substituí-los.

Para Tatiane Tiemi, CEO do Great Place To Work Brasil, a dificuldade de sucessão está ligada a um problema mais amplo das empresas: a preparação das lideranças.

“A questão da qualificação é realmente o ponto mais crítico”, afirma.

Segundo Tiemi, as organizações ainda encontram dificuldades para desenvolver profissionais tanto em competências técnicas quanto comportamentais.

Formar líderes é o que mais tira o sono dos CEOs

A preocupação aparece também quando os próprios CEOs são questionados sobre os principais desafios da cadeira.

Para 38,2% dos entrevistados, a qualificação da liderança é o que mais tira o sono atualmente, ficando à frente inclusive de questões relacionadas à expansão dos negócios.

A complexidade da posição ajuda a explicar o resultado. Além de entregar resultados financeiros, o CEO precisa acompanhar novas tecnologias, antecipar crises, gerir pessoas e avaliar os impactos da companhia sobre a sociedade.

“Para que o CEO dê conta de todos esses desafios, é fundamental contar com um time de liderança bastante preparado, bastante qualificado”, diz Tiemi.

E existe uma preocupação adicional para os próximos anos. Segundo a executiva, outros levantamentos já apontam que parte dos profissionais mais jovens não deseja ocupar posições de liderança.

“Muitos falam que não querem exercer uma atividade de liderança. Então, se hoje o desafio já é grande, eu fico imaginando daqui a alguns anos”, afirma.

Ter bons executivos não significa ter um próximo CEO

A pesquisa também mostra que preparar um sucessor vai além de identificar profissionais de bom desempenho nos níveis imediatamente abaixo da presidência.

“Ter bons executivos abaixo do CEO não significa necessariamente ter sucessores preparados para ser CEO”, afirma Forte.

Entre as principais lacunas encontradas nesses profissionais estão falta de uma visão ampla do negócio, pouca experiência na relação com conselhos e acionistas e dificuldade para tomar decisões quando não há todas as informações disponíveis.

O próximo CEO também precisará conduzir transformações digitais, culturais e relacionadas à inteligência artificial sem deixar de entregar os resultados esperados no presente.

Nesse cenário, tende a ganhar espaço o profissional capaz de passar por diferentes áreas da companhia, influenciar múltiplos públicos, formar equipes e liderar em ambientes de incerteza.

O sucessor precisa vir de dentro?

A falta de alguém pronto dentro da companhia não significa necessariamente que a sucessão precise ser interna.

Segundo Forte, a escolha depende do momento vivido pelo negócio. Em ciclos de grandes transformações, buscar um executivo no mercado pode trazer experiências que ainda não existem dentro da organização.

“No final, a pergunta não deveria ser ‘interno ou externo?’. A pergunta deveria ser: ‘qual é o próximo ciclo da companhia e quem está mais preparado para liderá-lo?’”, afirma.

E os atuais CEOs, quando pretendem sair?

Há outro elemento que torna a discussão sobre sucessão mais complexa: muitos dos atuais presidentes não parecem ter pressa para deixar a vida executiva.

Um em cada cinco CEOs, ou 19,3%, afirma não ter planos de parar de trabalhar. Entre aqueles que estabelecem uma idade para encerrar a carreira executiva, 24% pretendem trabalhar até os 60 a 65 anos e 17,5%, até os 65 a 70.

Há ainda quem planeje seguir por muito mais tempo: 11,1% pretendem trabalhar entre os 70 e 75 anos e 6,9% dizem que querem permanecer na ativa depois dos 80 anos.

A longevidade pode adiar a troca no comando, mas não elimina a necessidade de planejá-la. Os dados do levantamento mostram justamente o tamanho dessa lacuna: enquanto muitos CEOs pretendem permanecer ativos por décadas, poucas organizações conseguem responder hoje quem estará preparado para ocupar a cadeira quando a mudança finalmente acontecer.