Crescer não basta: o novo playbook exige provar valor

ARTIGO: Com capital mais restrito, empreendedores mantêm a ambição de crescer, mas precisam demonstrar resultados em receita, margem e geração de caixa

Publicado em 14 de novembro de 2026 às 08:00.

Contexto20s

O artigo aborda a mudança no comportamento empreendedor, onde o crescimento rápido não é mais suficiente. Empreendedores agora priorizam crescimento disciplinado, rentabilidade e demonstração clara de valor criado. O foco está em conectar capital, tecnologia e expansão a resultados reais como receita, margem e caixa, especialmente em um ambiente de capital mais seletivo e juros elevados.

• Crescimento disciplinado supera expansão rápida como prioridade para empreendedores

Os empreendedores não estão menos ambiciosos. Quase dois terços esperam ampliar a receita em 50% ou mais nos próximos 12 meses. Ao mesmo tempo, 91% afirmam que o crescimento disciplinado e uma trajetória clara para a rentabilidade se tornaram mais importantes do que a expansão rápida de mercado, de acordo com a pesquisa global CEO Outlook para empreendedores, da EY-Parthenon.

O aparente paradoxo revela a principal mudança do atual ciclo empreendedor: a ambição permanece, mas já não basta crescer. É preciso demonstrar que o crescimento cria valor para clientes, acionistas, equipes e para a própria capacidade de a empresa atravessar diferentes ciclos econômicos.

Durante anos, uma parte do ecossistema se acostumou a uma fórmula: captar, ganhar mercado, elevar o valuation e preparar a rodada seguinte, mas as condições mudaram. Na pesquisa, 59% dos entrevistados dizem que o acesso a capital para expansão está mais restrito do que há 12 meses, enquanto apenas 4% estão cancelando ou suspendendo grandes investimentos.

Este movimento não é de retração, mas de seleção. Capital, tecnologia e expansão continuam relevantes, a diferença é que agora precisam estar conectados a receita, margem, caixa e resiliência. O novo playbook substitui o crescimento a qualquer custo por crescimento capaz de provar valor.

A pergunta estratégica deixou de ser apenas “quanto esta empresa consegue crescer?”. Agora, é preciso saber com que margem, qual a necessidade de capital e se o modelo é capaz de sustentar esse ritmo.

Em um ambiente de capitalabundante e juros baixos, muitas empresas puderam priorizar aquisição de clientes e escala. Em um mercado mais seletivo, fundamentos que nunca perderam importância voltaram ao primeiro plano: receita real, margem, caixa, produtividade, governança e proximidade com o cliente.

Isso não significa escolher rentabilidade no lugar de crescimento. Significa reconhecer que velocidade não é evidência de qualidade. Uma empresa pode expandir rapidamente e, ainda assim, afastar-se do problema que resolve, consumir capital sem melhorar sua economia unitária ou criar uma estrutura que não se sustenta sem novas rodadas.

O capital, porém, continua sendo decisivo para contratar talentos, desenvolver tecnologia, entrar em novos mercados, realizar aquisições e ganhar escala. O ponto não é se opor ao venture capital, mas distinguir duas situações: usar capital para acelerar uma estratégia consistente ou depender dele para sustentar um modelo que ainda não provou sua capacidade de gerar valor.

Uma rodada pode comprar tempo, capacidade e velocidade. Não compra clareza sobre o problema, aderência ao mercado ou disciplina de execução. O capital potencializa uma boa estratégia, dificilmente corrige uma estratégia ruim.

Na minha trajetória, acompanhei empresas que receberam investimentos expressivos e tiveram dificuldade para construir modelos sustentáveis, enquanto outras cresceram com menos recursos, apoiadas em conhecimento do cliente, prioridades claras e capacidade de adaptação.

A inteligência artificial torna essa exigência ainda mais evidente. A pesquisa mostra que 80% dos empreendedores pretendem aumentar seus investimentos em IA em 2026. No entanto, apenas 9% conectam de forma consistente seu impacto ao desempenho financeiro e à análise periódica da alta administração.

Em pouco tempo, usar IA deixará de ser diferencial. A vantagem estará em demonstrar onde ela aumenta receita, reduz custos, melhora margem, eleva produtividade, amplia a retenção de clientes ou reduz riscos. Tecnologia, por si só, não transforma um modelo ruim em um modelo bom. Ela acelera o que já tem clareza de problema, cliente e execução, e também pode acelerar desperdícios quando essas respostas não existem.

Há ainda uma dimensão humana. Um quarto dos empreendedores aponta a limitação de competências em IA e dados na força de trabalho como o principal obstáculo de talentos para gerar valor com a tecnologia.

A disciplina também muda a forma de pensar a escala. Apenas 32% dos empreendedores pretendem buscar alianças estratégicas, ante 57% dos CEOs de empresas consolidadas. Nas joint ventures, a diferença é semelhante: 26% entre empreendedores e 45% entre CEOs de organizações maiores.

Há uma oportunidade pouco explorada nesses números. Para uma empresa em crescimento, desenvolver internamente todas as capacidades necessárias pode consumir tempo e capital preciosos. Uma parceria bem estruturada pode acelerar o acesso a mercados, distribuição, tecnologia, conhecimento regulatório, infraestrutura, gestão de riscos e novos clientes.

Empresas empreendedoras oferecem agilidade e proximidade com o cliente, enquanto organizações maiores aportam escala, processos e acesso a mercados. Com uma tese clara de valor e boa governança, essa combinação pode gerar resultados que nenhuma das partes alcançaria sozinha.

O mesmo raciocínio vale para o ecossistema. Embora 91% dos pesquisados considerem que o ambiente empreendedor local oferece forte apoio às empresas que buscam crescer, uma rede só se torna estratégica quando ajuda a conquistar clientes, acessar capital, contratar talentos, entrar em mercados ou aumentar a resiliência.

Não existe uma única fórmula para crescer. Setores, modelos de negócio e estágios de maturidade exigem escolhas diferentes de capital, velocidade e governança. Mas alguns fundamentos atravessam essas diferenças: resolver um problema real, conhecer profundamente o cliente, acompanhar indicadores com disciplina, profissionalizar a gestão e saber dizer não ao que desvia do foco.

Crescer com geração própria de caixa pode impor um ritmo menor e exigir prioridades mais rigorosas. Captar grandes rodadas pode trazer diluição, pressão por velocidade e maior complexidade de governança. O desafio é entender quais riscos a empresa está escolhendo assumir e quais está apenas adiando.

É nesse sentido que os dados apontam para uma nova forma de ambição. Esperar crescimento de receita de, pelo menos, 50% e, simultaneamente, exigir uma rota clara para a rentabilidade não são objetivos incompatíveis. São as duas faces de uma empresa que pretende crescer sem perder a capacidade de decidir o próprio futuro.

A pergunta que define o novo ciclo, portanto, já não é apenas “quanto você captou?” ou “quanto você cresceu?”. É outra, mais exigente: quanto valor sua empresa consegue criar e capturar de forma sustentável?

Glossário

O que é playbook?

Estratégia ou conjunto de técnicas usadas para alcançar objetivos, neste caso, um novo modelo de crescimento focado em valor

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Raquel ingressou na EY como sócia de Impostos na área de pessoa física, sendo responsável pelo desenvolvimento da área de imigração da EY no Brasil. Além disso, ela foi responsável por liderar grandes projetos no setor de petróleo e gás, bem como o projeto de mobilidade dos Jogos Olímpicos de 2016. Empreendedora, gerenciou por 10 anos seu próprio negócio. Está à frente do relacionamento com a Endeavor e dos programas da EY em apoio ao empreendedorismo, como o Winning Women e o EY Entrepreneur of The Year Brasil.