Где работать в IT в 2026: «Альфа‑Деньги»

Наша рубрика «Где работать в IT» — это интервью с интересными айти‑компаниями, в которых они делятся подробностями о процессах своей работы. Представители индустрии отвечают на вопросы о найме, условиях, командах и технологиях.

Сегодня мы расскажем о финтех‑компании «Альфа‑Деньги» (до февраля 2026 — «А ДЕНЬГИ») — одном из самых быстрорастущих игроков российского финтех‑рынка. Основанная в 2022 году компания всего за три года прошла путь от стартапа до одного из лидеров отрасли.

Сегодня миллионы людей нуждаются в быстрых и удобных решениях для небольших жизненных задач, не требующих оформления классического кредита. «Альфа‑Деньги» предлагает доступные суммы широкой аудитории. Флагманский продукт — кредитный лимит с грейс‑периодом (запущен в 2023 году) — сформировал новый рыночный тренд. Сегодня в линейке компании семь продуктов (редкость даже для банков): в 2025 году запущены кредитование граждан СНГ, займы до 300 тыс. рублей и POS‑кредитование.

А ещё в выпусках мы рассказываем об оценках компаний на Хабр Карьере, чтобы вы были в курсе, за что их любят (или нет?) сотрудники. Кстати, если вы тоже оцените своего работодателя, то это поможет тем, кто ищет работу в IT.

→ оценить работодателя

Кто отвечал на вопросы

Обо всех процессах подробно рассказали:

Ольга Косова

руководитель направления компенсаций и льгот

Павел Котиков

руководитель направления подбора и адаптации

Виталий Головин

технический директор (CTO)

О компании

Публичная оценка компании на Хабр Карьере в 2025 году — 4,77 из 5. Сотрудники особенно ценят X5 Tech за комфортные условия труда, интересные задачи и тёплые отношения с коллегами. Подробнее изучить оценки и почитать отзывы сотрудников можно в профиле компании на Хабр Карьере.

Об условиях работы

На вопросы отвечала Ольга Косова

Какой в вашей компании сложился рабочий график и какое отношение к переработкам?

У сотрудников нормированный рабочий день, мы стараемся поддерживать work‑life balance. Переработки иногда бывают, если требуется оперативная поддержка продукта и техподдержка. Оплачиваем их в двойном размере, также можно взять отгул — сотрудник сам выбирает, какой вариант компенсации ему подходит.

Для эмоционального и физического восстановления в течение года у каждого сотрудника, помимо отпусков, есть 3 day off. Также даются дополнительные отгулы за участие в благотворительных мероприятиях и для родителей школьников в сентябре.

Какие бытовые условия ждут нового сотрудника на рабочем месте? 

Комфортное рабочее место в офисе. В Москве это офис Альфа‑Банка с зонами для коворкинга, переговорными комнатами и капсулами, столовой и кафетерием, спортзалом и кабинетом врача. У нас оборудованы кухни, есть зоны отдыха (пинг‑понг и настольный футбол) с массажными креслами. Удалённым сотрудникам даём возможность обустроить рабочее место по программе «Кафетерий льгот» с компенсациями затрат на оборудование. У новичков есть возможность самостоятельно купить мелкую технику для работы (мышь, гарнитура и прочее) по сертификату (есть возможность выбора подходящих брендов, моделей и тому подобное в рамках лимита).

Есть ли возможность удаленной работы?

Да, для всех сотрудников, кроме подразделения судебного взыскания, так как они работают с документацией в офисе. По желанию можно ходить в офис в Москве и Новосибирске. 

Какой социальный пакет получают сотрудники?

Мы предоставляем расширенный соцпакет — ДМС со стоматологией с первого дня, «Кафетерий льгот» с денежным лимитом, который можно тратить на своё благополучие, спорт, детей и питомцев. Например, с сентября 2026 года для сотрудников из Москвы любого уровня должности годовой лимит для трат — 95 000 рублей. После шести месяцев работы сотрудники могут рассчитывать на материальную помощь по особым случаям, подарки детям к 1 сентября и на Новый год, корпоративные цены на продукты «АльфаСтрахования», а также скидки у партнёров (мобильная связь и доступ к сервису корпоративных скидок). Также у нас есть льгота «Заём для сотрудников» — возможность получить денежные средства по ставке ЦБ.

В течение года команда принимает участие в спортивных мероприятиях: участвуем в забегах (в том числе благотворительных), заплывах, в Гонке Героев, в спортивном онлайн‑челлендже. Это отличная возможность удаленным сотрудникам вовлечься в командные активности независимо от их локации.

Кроме того, каждое лето мы проводим масштабный корпоратив в честь дня рождения компании, а зимой — большую новогоднюю вечеринку.

Какие бонусы, премии и компенсации предусмотрены в компании?

У нас предусмотрена доплата по больничному листу, есть премирование. У IT квартальные премии, у сотрудников бэк‑офиса годовые, у сотрудников Центра заботы и Взыскания — ежемесячные.

Какие есть перспективы для образования и личного развития у сотрудников?

Возможностей для поддержки и развития профессиональной экспертизы у нас много. С первого дня работы за новым сотрудником закрепляется бадди — коллега из команды, который поддерживает новичка в первые 3 месяца. Для сотрудников доступны soft‑курсы на Корпоративном портале, ресурсы библиотеки «Альпина», где представлена не только бизнес‑литература в текстовом и аудиоформате, но и курсы, вебинары по различным темам. 

Сотрудникам также доступно внешнее обучение под профессиональные задачи, запросы на карьерное или профессиональное развитие не остаются без внимания. Для большинства экспертных позиций разработаны карьерные треки, которые делают развитие предсказуемым и достижимым, мы помогаем составить индивидуальные планы развития.

Внутри IT есть профессиональные технические сообщества — Гильдии (Бэкенд, Фронтенд, QA, Аналитика, Менеджеры), где коллеги обмениваются опытом и знаниями.

Также мы поддерживаем спикерство на внешних мероприятиях, если сотрудникам интересно делиться своей профессиональной экспертизой с внешней аудиторией.

О найме

На вопросы отвечал Павел Котиков

Из скольких этапов состоит процесс найма и что на них ожидает соискателя?

Мы стараемся, чтобы подбор был комфортным и быстрым для всех участников. На старте кандидата ждёт интервью с менеджером по подбору. На этом этапе он знакомится с компанией и вакансией, а HR исследует опыт, мотивацию и ожидания. 

Количество следующих этапов зависит от роли и направления. Один из вариантов флоу: второй этап посвящён оценке hard skills, и его проводит потенциальный непосредственный руководитель или технические эксперты; третий — встреча с непосредственным или вышестоящим руководителем с уклоном в оценку soft skills.

Мы стремимся максимально сократить время на подбор, поэтому нередко удаётся совмещать второй и третий этапы на одной встрече.

Даёте ли вы тестовое задание кандидатам? Как оно устроено?

Обычно тестовые задания не даём, hard skills оцениваем во время интервью. Исключение составляют вакансии продакт‑менеджеров, дизайнеры, им даём тестовое задание и потом проводим встречу для его защиты.

Как отличается подход к найму в зависимости от позиции и стека?

Обычно кандидат на middle‑позицию должен быть способен самостоятельно закрывать стандартные задачи, senior‑вакансия предполагает поиск нестандартных решений и погружение в продукт (любой senior не просто инженер, это партнёр для бизнеса, способный задать вопрос «зачем мы это делаем» и предложить альтернативу). В целом подход ничем не отличается от позиции middle, но добавляется глубина оценки. Смотрим не только на уровень владения технологиями, но и самостоятельность, зрелость, опыт работы с неопределенностью, масштаб мышления.

Какая фраза от кандидата на собеседовании точно заставит вас выкинуть его резюме?

Мы ищем ребят, готовых работать в команде в партнёрском формате, поэтому волки‑одиночки не приживутся, какими бы крутыми они не были по hard skills. Ред флаги стандартные: конфликтность, слабые коммуникативные навыки, нежелание учиться, отсутствие базового интереса к продукту и технологиям, отсутствие мэтча с нашими корпоративными ценностями.

Как происходит онбординг нового сотрудника?

Онбординг начинается ещё до первого рабочего дня. Новичок получает план первого дня с расписанием запланированных встреч. В первый день утром ему приходит welcome‑письмо со всей необходимой информацией и ссылками на внутренние ресурсы, а оформление трудоустройства проходит онлайн.

Также в первый день сотрудник встречается с руководителем и знакомится с бадди. Руководитель ставит цели на испытательный срок, определяет ключевые ожидания от роли и критерии успешного прохождения испытательного срока, а затем следит за адаптацией и регулярно проводит 1:1. Бадди помогает разобраться в рабочих процессах, команде и внутренних вопросах.

В первые два дня на Корпоративном портале сотрудник проходит онлайн‑курс с основной информацией о компании. Также для новичков проходит welcome‑вебинар: коллеги из HR, IT и бизнес‑подразделений, а также CEO рассказывают об истории и продуктах компании, ценностях, процессах, возможностях и условиях для сотрудников.

На протяжении испытательного срока сотрудник идет по индивидуальному плану и чек‑листу онбординга и адаптации. Менеджер по подбору сопровождает новичка на этом этапе и участвует в ежемесячных встречах, где обсуждается продвижение по целям на испытательный срок. В течение всего процесса сотрудник также проходит пульс‑опросы на Корпоративном портале и делится обратной связью о своих впечатлениях и адаптации.

Помимо руководителя, бадди и менеджера по подбору, новичок в любой момент может обратиться к другим членам HR‑команды — они также остаются на связи и помогают с возникающими вопросами.

О команде

На вопросы отвечал Виталий Головин

Какая методология разработки у вас используется и почему?

В компании используется модифицированный Kanban (Flow Framework). Мы перешли на этот процесс c классического «почти Scrum» по нескольким причинам:

• изначальная ориентация подхода на быстрые изменения в приоритетах;

• стройная система метрик (Flow Metriсs);

• работа с потоком задач, а не с инкрементом, понятней для заказчика;

• поиск проблем и узких мест «в потоке» проще и наглядней, чем в инкрементах Scrum.

Каковы размеры и структуры команд?

Все команды разработки состоят из 6–8 человек. В каждую команду входят тимлид, тестировщики, аналитики, разработчики — в целом стандартный набор. 

К такому набору ролей мы пришли в результате длительного эксперимента, он позволил нам «прожить» базовые тезисы менеджмента: принцип единоначалия, погруженность инженера в продукт, ответственность за результат.

По каким критериям вы разбиваете разработчиков на джунов, мидлов и сеньоров?

Технический блок традиционно превалирует при росте от джуна до middle+. Чем больше знает и умеет в инженерной культуре человек, тем проще и быстрее он поднимается по грейду до определённого уровня.

Начиная с middle+ условием и механикой дальнейшего роста становится проявление софтов: проактивная позиция, понимание задач бизнеса, самоменеджмент, готовность брать ответственность, самообучаемость, умение и желание делиться знаниями. Фактически мы говорим о том, что даже если ты хорош как инженер, твоя сила не в глубине понимания кода, а в том, как с помощью этого кода ты можешь решать бизнес задачи.

Senior — это инженер, который способен понять не только «как», но и «почему и зачем». 

Кто чаще возглавляет команды — продуктовый специалист или технический?

Мы стараемся, чтобы команду возглавлял менеджер. А вот какой у него бэкграунд не так принципиально. Одно из главных заблуждений инженеров — что после роли senior или технического лидера следующая роль обязательно руководитель команды и дальше по иерархии. Но это категорически не так: стек знаний, набор скиллов, отношение к проблемам и умению их решать очень сильно отличаются у руководителя и у сильного инженера. 

Отмечу, что при переводе с инженера на руководителя нужно помнить о риске потерять хорошего инженера и получить плохого руководителя. Такие примеры были в моей практике, и сейчас мы всегда оцениваем в первую очередь способность человека принимать решения и доводить начатое до конца. И при этом у нас есть примеры, когда командой руководит человек, имеющий довольно посредственный технический бэкграунд.

Как часто люди меняют команды?

У нас это довольно редкое явление, потому что команды уже сработаны, и когда меняются задачи, мы просто переключаем всю команду на необходимый набор задач. Стараемся сохранить сформировавшиеся неформальные связи.

Что важнее, софт‑скиллы или хард‑скиллы?

Зависит от того, на какую роль вы претендуете. Если это инженер до мидл+ уровня включительно, харды, безусловно важнее. Во всём, что выше, начинает играть огромное значение софты.

Как много собраний у вас проводится? Есть ли особые подходы к ним?

«Чем больше у вас совещаний, тем хуже у вас организационная структура», — П. Друкер. Мы стараемся придерживаться этого принципа и решать большинство вопросов или в асинхронном режиме (e‑mail, корпоративный мессенджер), или делегировав это конкретному сотруднику.
Отвечая на прямой вопрос, чем выше сотрудник в иерархии, тем больше у него встреч, поэтому у инженеров их может быть одна в день, а для руководителя до 8 (и это проблема). У меня обычно 3–4.

Подходы стандартные: конкретная повестка в описании встречи, пояснение, чего мы хотим от встречи, минимальный состав («на всякий случай» никого не зовём). По результату встречи — протокол/набор задач в общий чат. Все встречи в IT проходят с включёнными камерами.

Как вы боретесь с выгоранием сотрудников?

Мы стараемся их не «сжигать». В отношении выгорания у меня есть очень конкретное мнение о причинах: сотруднику не интересна работа, процессы слишком сложны, результат не очевиден. И для каждого из этих трех пунктов мы предлагаем свое решение:

• встречи с сотрудником один на один. С руководителем обсуждается, в каком направлении хотел бы развиваться сотрудник и что ему нравится делать. Эти ответы становятся основой при планировании задач в команде; 

• руководители постоянно ищут проблемы и стараются их исправить в процессах и в работе. У нас проводятся ретроспективы запусков инициатив, чтобы отследить в том числе ошибки в процессе управления и улучшить взаимодействие команд; 

• после каждого запуска IT‑подразделение проводит демонстрацию: что за инициатива «приехала», как она работает и какая у неё ценность. Это помогает показать значимость проведённой работы не только заказчику, но и себе.

О технологияхНа вопросы отвечал Виталий Головин

Какие языки, фреймворки и библиотеки используются на проекте?

Довольно стандартная современная связка для SaaS‑решений. Немного нехарактерно для финтеха, но для нас это удобный инструмент, который решает наши задачи, его легко поддерживать и с ним мы можем легко находить единомышленников в команду.

Backend: PHP (Laravel), Java (Spring); frontend: Vue.js (Nuxt); mobile: Kotlin (весь проект), Swift (iOS часть проекта).

Что вы можете рассказать об архитектуре проектов?

Фактически это монолит с микросервисами и сервисами (биллинг, скоринг) вокруг: Apache Kafka как единая шина данных, Redis как быстрый кеш.

В настоящий момент мы обдумываем концепцию модульного и распределённого монолита, но пока работаем с текущим, переходя на TBD (Trunck Base Development). Это, скорее, не архитектурное, а процессное изменение, влияющие на общую модель разработки.

Какая у вас принята политика код‑ревью?

Три обязательных аппрува на реквест, два из которых — от разработчиков из той же команды, один — от эксперта (техлида) из другой команды (так мы обеспечиваем некоторый аналог кросс‑командного ревью). 

В прошлом году был запущен специальный бот, который сам назначает ревьюверов и следит за SLA по прохождению ревью в реквестах. Таким образом решили проблему зависания реквестов на этапе код‑ревью.

Как тестируется код?

Юнит‑тесты, автотесты ui и api, ручное тестирование задач, регресс тестирование больших инициатив. На этапе CI используются линтеры и статические анализаторы.

Как устроен процесс документации и ведения базы знаний на проектах?

Технический дизайн и артефакты по реализованным инициативам, стайлгайды по коду, best practice в Confluence. Для API используется документация openAPI (Swagger).

Каков процент легаси‑кода на проекте и как часто разработчики занимаются его рефакторингом?

Легаси есть во всех проектах, которым исполнилось хотя бы несколько лет. Устраняем его достаточно оперативно: в компании принята квота 15% на технический долг.

Как реагируете на сообщения пользователей о багах и просьбы по улучшению сервисов/продуктов?

На все запросы на улучшения и исправление багов предоставляем обратную связь от поддержки. 

Почему стоит выбрать именно «Альфа‑Деньги»?

Ольга: Нас выбирают те, кому важно не просто делать задачи, а прокачивать навыки и видеть, что их вклад реально что‑то меняет. У нас это возможно: масштаб проектов и кросс‑функциональное взаимодействие позволяют сразу применять новое и быстро расти. При этом ценности компании помогают не выгорать: задачи решаются быстро, атмосфера комфортная. А ещё здорово, что льготы закрывают реальные потребности — это снимает лишнюю нагрузку и позволяет фокусироваться на профессиональном развитии.

Павел: Во‑первых, у компании большие амбициозные цели и умная и инициативная команда, к которой хочется присоединиться. Во‑вторых, у нас принято сотрудничать по‑партнерски. В‑третьих, у нас можно ошибаться, и на ошибках формируется крутой опыт. В Альфа‑Деньгах работать непросто, но очень интересно. Хороших специалистов здесь ценят, и компания на многое готова ради них.

Виталий: Мы даём свободу — свободу выбора места работы, способа достижения цели, принятия решений, свободу выбора людей, с которыми вы будете работать, и технологий, которые будете внедрять. Обратная сторона медали — полная ответственность за результат, но именно это и привлекает. Ты сам создаешь проект, в котором хочется работать и который становится лучше каждый день.