Выполнять поручения клиентов или отвечать за их успех: проверьте, что ближе вам

Представьте ситуацию: клиент пришел с задачей, а вы отказались ее выполнять. На первый взгляд выглядит как плохой клиентский сервис. Для менеджера Mindbox — обычная история, если он видит, что решение невыгодно клиенту.

На связи Андрей Носков, руководитель группы клиентского сервиса Mindbox. В статье расскажу, чем у нас занимаются менеджеры по успеху клиентов и каких навыков мы от них ждем. Рискну предположить, что другие работодатели ждут от кандидатов этих же компетенций.

Бонус в конце — вопросы, которые помогут понять, подходит ли вам такая работа.

Кто такой менеджер по успеху клиентов в Mindbox и за что он отвечает: от интеграции до CRM-стратегии

Вы могли сталкиваться с нашим продуктом, когда получали рассылки «Читай‑города», списывали бонусы в аптеках «Ригла» или видели InApp в приложении «Додо». С помощью Mindbox эти и 1000+ других компаний собирают данные о покупателях и товарах, таргетируют рекламу, отправляют рассылки и управляют скидками. За каждым из наших проектов закреплен менеджер по успеху клиентов — Customer Success Manager, или CSM. Он помогает компаниям добиваться успеха и больше зарабатывать с помощью Mindbox.

Обычно менеджер по успеху клиентов ведет 15–17 клиентских проектов одновременно:

— выясняет задачи бизнеса клиентов, 

— проводит стратегические сессии и готовит CRM‑стратегию,

— планирует и запускает новые и дорабатывает слабые механики,

— определяет показатели, по которым будут оценивать результат, 

— обучает сотрудников клиента пользоваться платформой,

— еженедельно встречается с клиентами и отслеживает движение к целям.

Какие компетенции нужны для работы с клиентами: пять рабочих примеров

Мы считаем, что менеджеру в клиентском сервисе B2B‑продукта недостаточно добросовестно выполнять свою работу: соблюдать сроки, оперативно отвечать на звонки и решать спорные вопросы. Нужно еще разбираться в бизнесе, CRM‑маркетинге и возможностях продукта, вести проекты и общаться с техническими специалистами.

Такой опыт можно получить в разных профессиях, и неважно, кем раньше работал кандидат: проджектом, маркетологом, продактом или менеджером по продажам. На интервью я обращаю внимание на пять навыков, которые отличают сильного менеджера по успеху клиентов.

1. Понимание бизнеса клиентов. Невозможно одинаково выстроить CRM‑маркетинг для всех индустрий. Например, в одной компании лучше работают пуши, в другой — SMS, а в третьей — email‑рассылки. Поэтому CSM глубоко погружается в специфику бизнеса клиентов и отрасли, в которой они работают: знает средний чек и частоту покупок, понимает, как покупатели выбирают товар, заказывают и возвращаются за повторными покупками. Благодаря этому менеджер понимает, где клиент недополучает выручку, какие гипотезы стоит проверить и какие механики внедрить.

Например, один из наших менеджеров работал с брендом сумок CNS. Это бизнес с низкой частотой покупок — в заказе у покупателей обычно одна сумка, а за следующей покупкой они возвращаются через полгода – год. Бренду было важно растить повторные продажи, поэтому менеджер и директор по маркетингу проанализировали, как лояльность влияет на бизнес. Оказалось, что клиенты, которые пользуются бонусами программы, чаще возвращаются и больше тратят. После этого CNS стали активнее напоминать о бонусах участникам и стимулировать повторные покупки с помощью повышенного кешбэка. За год доля клиентов с повторными покупками увеличилась с 22,9 до 36%, а общая выручка бизнеса подросла на 30%.

2. Нацеленность на результат. Успех клиента можно измерить, а значит, и ясно представлять, к каким показателям стремиться. Например, в одной компании растят охват программы лояльности, а в другой — конверсию в повторный заказ. И задача CSM — понимать, что и как нужно сделать, чтобы помочь клиенту достичь этих показателей. Не просто проводить встречи и отправлять письма, соблюдая базовые должностные инструкции, а делать все, чтобы вместе с клиентом добежать до заветных метрик в бизнесе:

— задать миллион вопросов, всех выбесить, но раскопать, к чему стремится бизнес; 

— выстроить вместе с клиентом стратегию достижения цели. 

Например, когда я был менеджером TanukiFamily, клиент предложил определить лучшее время для отправки сообщения о «брошенной корзине» — через 10 или 20 минут после того, как покупатель покинул сайт или приложение. Оба варианта тестировали месяц, но разницы в конверсии не увидели. На этом можно было остановиться, но меня не устраивал такой результат, потому что он не приводил к росту выручки.

Я решил перепроверить расчеты и обнаружил, что в тест попадали лишние данные и размывали эффект от времени отправки. Когда пересчитали результаты, оказалось, что у писем, отправленных через 10 минут, конверсия в заказ выше на 2,08 п. п. В итоге TanukiFamily стали отправлять напоминания раньше, возвращать к покупке больше клиентов и получать больше выручки.

3. Инициативность, которая нужна всем и везде, но в Mindbox важна особенно: клиенты не всегда знают наш продукт так же хорошо, как менеджеры Mindbox. А потому могут не догадываться, какие возможности платформы будут полезны их бизнесу. Задача CSM — предлагать идеи и улучшения, даже если клиент о них не просил.

Например, GATE31 отправляли массовые рассылки с одинаковыми товарными подборками. Клиент не ставил никаких задач перед моей коллегой, но она проявила инициативу и предложила персонализировать товарные рекомендации, чтобы наращивать выручку email‑канала. Для этого нужно было использовать новый инструмент Mindbox — автосегментацию по предпочтениям покупателей. Алгоритм определяет интересы каждого человека по его просмотрам и покупкам и автоматически подбирает подходящие предложения. В результате за два месяца компания увеличила выручку email‑канала на 5,6%.

4. Умение расставлять приоритеты. Рабочий день менеджера обычно плотно забит множеством задач. Например, встретиться с двумя клиентами, настроить сценарии рассылок в новом проекте, написать ТЗ на доработку интеграции для разработчиков и провести воркшоп для коллег. Если в график вклинивается дополнительная встреча с потенциальным клиентом, ее еще можно попытаться перенести на другой день. А вот если текущий клиент сообщает, что у него перестал работать Mindbox, то сильный CSM в первую очередь решает проблему со сбоем. Плановые задачи могут и подождать, а бизнес клиента — нет. Недополученная выручка клиента повлияет на бизнес сильнее, чем перенос встречи и воркшопа для команды. Сильный специалист понимает:

— какие задачи требуют внимания прямо сейчас и больше влияют на результат;

— какие дела можно перенести;

— а на каких сэкономить время с помощью новых инструментов: сценарии рассылок сейчас можно создавать по текстовому описанию с помощью AI.

5. Способность быстро учиться. В Mindbox постоянно появляются новые инструменты и механики. А еще мы автоматизируем рабочие процессы и отдаем рутину AI. Все это требует от менеджеров новых знаний и навыков: нужно быстро разбираться, как применять функции платформы в проектах клиентов и какие задачи можно безопасно поручить нейросети.

Например, в прошлом году на платформе появился дашборд «Метрики бизнеса». Он помогает оценивать состояние бизнеса и маркетинга и находить точки роста. Когда мы выкатили этот отчет, моя коллега сразу стала предлагать клиентам использовать его для аналитики. Вместе с ними она смотрела дашборд, изучала показатели и искала точки роста их бизнеса. В итоге ей удалось настолько хорошо освоить этот инструмент, что позже она провела четыре воркшопа для других CSM. Может, это и не связано напрямую, но коллега через пару месяцев стала руководителем целой группы клиентского сервиса.

Бонус для самых амбициозных: как подготовиться к оценке компетенций на собеседовании

На интервью в Mindbox мы задаем кандидатам похожие вопросы. Попробуйте ответить на них, чтобы проверить себя: 

1. Каких рабочих целей мне удалось достичь за последние пару лет? Что я для этого сделал?

2. Что я делал, когда первоначальный план не срабатывал?

3. Понятно ли мне, как зарабатывают мои клиенты и что влияет на их выручку?

4. Случалось ли мне предложить решение проблемы раньше, чем клиент сам об этом подумал? Что я предлагал? 

5. В каких рабочих ситуациях я проявлял инициативу? Что сделал и что получилось в результате?

6. Как я выбирал, какой задачей заняться в первую очередь?

7. От чего приходилось отказываться или что переносить ради более важной задачи?

8. Чему новому я научился за последние шесть месяцев?

9. Как новые знания или инструменты помогли решить рабочую задачу?

Если на какие‑то вопросы не получается ответить и привести пример, значит, стоит обратить внимание на связанные с ними компетенции. Это те зоны роста, над которыми нужно поработать.