[Перевод] Карты Уордли. Глава 2 «В поисках пути»

Передо мной стоял вопрос, как составить карту бизнеса. В отличие от настольной игры вроде шахмат, где ходы делают по очереди, бизнес живёт своей жизнью. В нём связаны между собой люди и множество видов деятельности. Он располагает финансовым, физическим, человеческим и социальным капиталом. Он потребляет, производит, растёт и умирает. Как любой организм, бизнес существует в сообществе других организмов, в своей экосистеме. Чтобы получать ресурсы, он и соперничает, и сотрудничает с ними. Среда меняет его, а он меняет среду. Даже внутри компании люди приходят и уходят. Со временем меняется то, что мы делаем, то, что создаём, и то, чего хотят другие. Любая компания постоянно меняется, и окружающая её среда тоже никогда не стоит на месте. Какая карта способна со всем этим справиться?

Несколько месяцев я бился над этими вопросами, перебирал способы составления карт и пытался понять, как изобразить весь этот водоворот. Я знал, что любая карта должна быть наглядной, относиться к конкретной ситуации, показывать положение компонентов относительно якоря и каким-то образом описывать движение. Но с чего начать, я не представлял.

Тогда я решил попробовать изобразить с помощью ментальной карты, что составляет ядро моего бизнеса, и разобраться, как оно меняется. Рассуждал я просто. Чтобы выжить, бизнес, как и любой организм, должен непрерывно приспосабливаться к изменениям. Может быть, если удастся это описать, получится и карта? Возьмём финскую международную компанию Nokia. Основанная в 1865 году как бумажная фабрика, она пережила множество преобразований и не раз оказывалась на грани банкротства. Бумажная фабрика, производство резины, бытовая электроника, телекоммуникационный гигант — этот организм изменился радикально. Но то, что теперь составляло ядро Nokia, в 1865 году было бы немыслимой фантазией. Как связать одно с другим? Когда мы говорим о ядре компании, приходится уточнять, какое именно мы имеем в виду. Сегодняшнее, вчерашнее или завтрашнее? Это не обязательно одно и то же. Следуя этой логике, я забирался во всё новые тупики и никуда не продвигался.

В отчаянии я начал спрашивать, почему вообще всё меняется. От коллег я слышал разные ответы — «прогресс», «инновации», «подрывные изменения». Обычно они приводили примеры из истории, когда случайно появлявшиеся инновации, такие как телефон, электричество или вычислительная техника, меняли нашу жизнь. Но если они вызывают такие потрясения, подводят компании к банкротству, уничтожают некогда великие фирмы и заставляют непрерывно осваивать новые навыки, кому всё это нужно? Разве не было бы удобнее жить при более спокойном и медленном темпе перемен? Так почему же всё меняется?

Увы, похоже, выбирать нам не приходится. В рыночной экономике постоянно возникает что-то новое, потому что компании и люди стремятся получить преимущество друг перед другом. Полезные новшества копируют. Они распространяются, пока то, что прежде было новым и необычным, не становится повседневным. Вчерашним чудесам сегодня суждено оказаться на распродаже. Первая электрическая лампочка, первый компьютер и первый телефон казались волшебством. Теперь мы воспринимаем их как норму. Мы больше не удивляемся этим вещам. Зато рабочее место, где их нет, повергло бы нас в шок. Конкуренция и стремление получить преимущество не только порождают изменения, но и распространяют их, вынуждая компании осваивать новое. Мне нужно было как-то нанести на карту саму эту конкуренцию, включая путь от нового к обыденному. Но что это за путь? И какие компоненты я собираюсь изображать?

Чем глубже я разбирался, тем сложнее всё становилось. Путь от нового к обыденному ещё не завершает эту историю. Эти крайности связаны, ведь одна делает возможной другую. Исторический пример тому — токарно-винторезный станок Модсли 1800 года. Изобретение винтовой резьбы часто относят примерно к 400 году до нашей эры и приписывают Архиту Тарентскому, жившему в 428–350 годах до нашей эры. Ранние изделия с резьбой, а позднее гайки и болты, вручную изготавливали искусные мастера. Каждая гайка подходила только к одному болту. Станок Модсли позволил раз за разом производить одинаковые гайки и болты со стандартной резьбой. Теперь одна гайка подходила ко многим болтам. Искусство изготовления безупречно подогнанной пары уступило место массовому производству взаимозаменяемых деталей. Новое стало обыденным. И хотя ремесленники могли оплакивать исчезновение своего дела, эти скромные детали позволили гораздо быстрее создавать более сложные машины. Стандартные механические компоненты ускорили строительство кораблей, производство орудий и других устройств.

Кроме того, появились производственные системы, использующие преимущества таких компонентов. В 1803 году сотрудничество Марка Изамбарда Брюнеля и Модсли привело к внедрению принципов современного массового производства на верфи в Портсмуте. Станки для изготовления блоков заменили ручное производство этих важнейших элементов корабельного такелажа. Всего 45 машин обеспечили рост производительности на порядок при высокой стандартизации изделий. Эта производственная система помогла изменить само судостроение. Впоследствии подобные практики распространились по другим отраслям, получив названия «арсенальный метод», а затем «американская система производства».

Таким образом, вещи не просто проходили путь от нового к обыденному, открывая возможности для следующего нового. Они также открывали возможности для новых способов работы и организации бизнеса. На протяжении всей истории именно стандартизация компонентов позволяла создавать более сложные вещи. Мы всегда стоим на плечах прежних гигантов, прежних инноваций и прежних чудес, ставших обычными компонентами. Без механических и электрических компонентов с чётко определёнными характеристиками у нас не было бы многих привычных технологий. Ни интернета, ни генераторов, ни телевизоров, ни компьютеров, ни лампочек, ни тостеров.

Почему тостеров?

В 2009 году дизайнер Томас Туэйтс представил в Королевском колледже искусств свою попытку с нуля изготовить обычный домашний тостер. Начав с добычи сырья, он хотел создать прибор, который обычно собирают из стандартных компонентов и продают за несколько фунтов стерлингов в ближайшем супермаркете. Для этого амбициозного проекта требовались «медь для штырей электрической вилки, шнура и внутренних проводов; железо для стальной решётки и пружины, выбрасывающей тост; никель для нагревательного элемента; слюда (минерал, немного похожий на сланец), на которую наматывают нагревательный элемент; и, конечно, пластик для вилки, изоляции шнура и непременно изящного корпуса».

Через девять месяцев, потратив больше тысячи фунтов, Томас наконец получил нечто вроде тостера. Прибор проработал пять секунд, после чего нагревательный элемент загорелся. По пути Томасу пришлось прибегнуть к помощи всевозможных сложных устройств, изготовленных из таких же стандартных компонентов, какие можно было использовать и для самого тостера. В ход пошло всё — от микроволновок до садовых воздуходувок для уборки листьев. Наше общество и удивительные технологии, которые мы создаём, не просто используют стандартные компоненты. Они зависят от их доступности. Без них прогресс идёт очень медленно и обходится очень дорого.

В 2004 году Томас ещё не провёл свой эксперимент, но я уже отчётливо понимал, что мы живём в непрерывном потоке изменений. Новое становится обыденным, а обыденное делает возможным новое. Именно в такой среде существует бизнес. За всем этим стоит конкуренция. Стремясь отличаться от других, мы создаём новое. Стремясь не отстать от других, делаем его распространённым и привычным. Если экономический прогресс означает движение общества к всё более сложным технологическим чудесам, то такой прогресс — лишь проявление этой конкуренции. Она затрагивает все организации. Вот что нам предстояло нанести на карту.

И всё же в этой сложности было нечто обнадёживающее. Я знал, что мой мир состоит из компонентов, и в них видел свои шахматные фигуры. Эти «фигуры» менялись, но, возможно, я мог описать их эволюцию, их движение от нового к обыденному. Однако одного движения для карты недостаточно. Нужно ещё определить положение компонентов, а для этого необходим какой-то якорь. Якоря у меня не было. А без него я по-прежнему оставался потерянным.

Первая карта

В следующих главах я подробно расскажу, как появилась первая карта, как я нашёл якорь и в конце концов описал движение компонентов по мере эволюции. Пока же просто покажу карту, объясню, на что в ней обращать внимание, и с её помощью пройду по циклу стратегии. Очень хотелось бы заявить, что эта карта — плод выдающегося интеллекта. Но в действительности, как вы ещё увидите, она возникла скорее благодаря пробам, ошибкам и бесконечной череде случайностей. На рисунке 8 показано, как должна выглядеть карта отдельного направления бизнеса. Свою первую карту я составил в 2005 году для онлайн-фотосервиса, которым руководил. Потратьте несколько минут и внимательно её изучите.

Карта наглядна и отражает конкретную ситуацию. Она относится именно к этому направлению бизнеса и содержит компоненты, влияющие на него в данный момент. Это не карта автомобильной отрасли в 2016 году и не карта фармацевтической компании в 2010-м, а карта онлайн-фотосервиса в 2005-м. Якорем карты служит пользователь (в данном случае внешний клиент, хотя пользователи бывают и другими) и его потребности. Положение компонентов относительно пользователя показано в цепочке ценности на оси Y. Каждому компоненту нужен компонент, расположенный ниже него. При этом чем выше компонент на карте, тем он заметнее пользователю. Чем ниже, тем менее заметен. Например, на этой карте пользователю важно онлайн-хранилище фотографий. Но для работы хранилища нужны вычислительные мощности и электричество. Эти компоненты находятся далеко от пользователя и потому менее заметны ему.

Можно было назвать это цепочкой потребностей, но я хотел подчеркнуть то, что пользователь ценит. Его интересует то, что он получает, а не то, кто поставляет мне электричество. Разумеется, меня как поставщика сервиса интересовало всё, от потребностей пользователей и используемых вычислительных мощностей до поставщика электроэнергии. Точно так же покупателю важны тостер и его работа, а не то, с какой любовью вы вручную изготовили никелевые нагревательные элементы вместо того, чтобы взять стандартные. Хотя если вы попросите тысячу фунтов за тостер, загорающийся при первом включении, покупатель наверняка не останется равнодушным.

Каждый компонент карты находится на одной из стадий эволюции.

I. Зарождение. Компонент уникален, встречается крайне редко и постоянно меняется. Это нечто только что открытое, во многом ещё неопределённое. Мы сосредоточены на исследованиях.

II. Индивидуальное решение. Компонент ещё очень редок, и многое в нём предстоит изучить. Его создают индивидуально для определённых условий. Он часто меняется, и многое зависит от мастерства исполнителя. Двух одинаковых компонентов ожидать не приходится. Мы сосредоточены на обучении и развитии практических навыков.

III. Продукт (в том числе в аренду). Компонент становится всё более распространённым. Его создают с помощью повторяемого процесса, его характеристики яснее, а сам он лучше изучен. Изменения здесь замедляются. Различия между предложениями ещё сохраняются, особенно в начале этой стадии. Постепенно продукты становятся стабильнее и всё больше похожи друг на друга. Часто один и тот же продукт выпускают в большом количестве. Мы сосредоточены на доработке и улучшении.

IV. Стандартные товары и услуги. Компонент производят в больших масштабах и объёмах. Он высоко стандартизирован, его характеристики чётко определены и устойчивы, существенных различий между предложениями нет. Он предназначен для конкретной, хорошо известной задачи. В случае услуг пользователь платит за фактический объём использования (например, за потреблённую электроэнергию). Здесь главное — повторение, повторение и ещё раз повторение. Мы сосредоточены на устранении любых отклонений от стандарта, организации массового производства и снижении затрат на единицу продукции или услуги. Со временем мы привыкаем к этой деятельности, всё меньше замечаем её и зачастую вообще забываем о её существовании.

Эта эволюция показана по оси X. Под действием конкуренции среди поставщиков и среди потребителей все компоненты карты движутся слева направо. Иными словами, карта постоянно меняется, а её компоненты по мере эволюции становятся всё более стандартными.

На рисунке 9 я взял ту же карту и явно выделил важные элементы. У неё есть все основные элементы любой карты. Она наглядна, отражает конкретную ситуацию, показывает положение компонентов относительно якоря и их движение. В следующих главах мы подробнее рассмотрим каждый из этих элементов, когда это понадобится.

Компоненты могут относиться к разным типам, как пехота, танки и артиллерия на военной карте. Мои карты теперь обычно называют картами Уордли, поскольку лучшего названия я не придумал. На них типами компонентов служат деятельность, практики, данные и знания. Все они способны двигаться, то есть в нашем случае эволюционировать слева направо под воздействием конкуренции. Однако стадии эволюции разных типов мы называем по-разному. Чтобы не усложнять карту, на горизонтальной оси указаны только названия стадий для деятельности. Термины, которыми я сейчас пользуюсь для остальных типов, приведены на рисунке 10.

У карты есть и дополнительные, менее очевидные элементы. Между компонентами передаются риски, информация и деньги. Это потоки. Разницу между движением и потоком проще всего понять на военном примере. Войска занимают позиции, перемещаются по местности и поддерживают связь друг с другом. Перемещение — это движение, а обмен сообщениями — поток. Эти вещи важно различать. Даже при хорошо налаженной связи войска могут двигаться не туда и действовать безрезультатно. Причиной могут быть неверные приказы или отсутствие общего понимания цели.

Наконец, на карте можно показывать климатические закономерности. Эти дополнительные элементы я выделил на рисунке 11.

На этой карте предполагается, что платформа со временем будет предоставляться как стандартная услуга с оплатой по факту использования. Этому изменению мешает инерция. Обычно мы не выделяем все основные и дополнительные элементы столь подробно, а просто подразумеваем их наличие. Но знать о них полезно. Обычный вид этой карты показан на рисунке 12.

Уже с такой простой картой можно начать обсуждать ландшафт. Например, достаточно ли точно мы описали потребность пользователя и предпринимаем ли шаги, чтобы её удовлетворить? Возможно, мы что-то упустили, скажем, неудовлетворённую потребность, которой нет на карте? Правильно ли мы обращаемся с компонентами? Пользуемся стандартной услугой электроснабжения или почему-то строим собственную электростанцию, словно именно она отличает нас от конкурентов в глазах пользователя? Если строим, то почему? Все ли значимые компоненты нанесены на карту или отсутствует что-то критически важное? Можно также обсудить ожидаемые изменения. Что произойдёт, когда платформа станет предоставляться как стандартная услуга? Как это на нас повлияет? С какой инерцией мы столкнёмся?

Карты прежде всего помогают общаться и учиться. В следующей главе мы пройдём по циклу стратегии, и я поделюсь несколькими основными уроками. Но сначала опишу шаги, которые помогут вам составлять собственные карты.

Шаг 1. Потребности

Ключевое значение для карты имеет якорь, поэтому начинать нужно с потребностей пользователя. Для этого определите, что именно вы собираетесь описывать. Чайную, автомобильную компанию, государство или отдельную систему? Для начала выберите хотя бы предварительные границы. По ходу работы часто выясняется, что их нужно расширить или сузить, и это нормально. Карта компании входит в более широкую карту экосистемы, в которой она работает. Карта отдельной системы внутри компании входит в карту всей компании. При необходимости можно переходить от одной карты к другой. При этом то, что на одной карте представлено как потребность пользователя, на другой может быть компонентом. Например, клиентам производителя гаек и болтов нужны гайки и болты. Именно с этой потребности начинается карта производителя крепежа. На карте производителя автомобилей или строителя мостов те же гайки и болты уже будут компонентами.

На нашей первой карте потребность клиентов энергокомпании представлена одним компонентом далеко внизу цепочки ценности. Он назван «электричество». Нам нужно, чтобы электричество было доступно, поставлялось надёжно и в стандартной форме, с оплатой по факту использования. Для анализа онлайн-фотосервиса одного такого компонента достаточно. Но для поставщика электроэнергии за ним стоит целая карта, включающая разные способы передачи и выработки и даже спотовые рынки. Один компонент вашей карты с другой точки зрения может оказаться целой картой. И наоборот, вся карта вашего бизнеса для кого-то другого может быть единственным компонентом.

Итак, выберите границы и определите потребности соответствующих пользователей. Только будьте осторожны. Легко начать не с потребностей пользователя, а с собственных желаний получать прибыль, продавать продукт или добиться успеха. Да, ваша компания тоже пользователь со своими потребностями. Но у внешних клиентов они другие. Чтобы не усложнять, начнём с того, что нужно этим клиентам.

Нужно точно понимать, что требуется пользователю. Если у вас чайная, ему могут быть нужны освежающий напиток, удобное расположение, приятная обстановка, быстрое обслуживание и что-нибудь вкусное, например кусок лимонного кекса, пропитанного сиропом. Значит, вы должны уметь удовлетворять эти потребности. Иначе ваши планы мирового господства в чайной отрасли рискуют оборваться довольно внезапно. При этом следует отличать реальные потребности от множества вещей, которых пользователям хочется, но которые им не обязательно нужны. Начните с вопросов о том, что именно должен делать ваш продукт или сервис, как потребители будут с ним взаимодействовать и чего они от него ожидают. Есть разные методы, позволяющие это выяснить, но я не встречал ничего эффективнее прямого разговора со своими пользователями. Хорошее начало — описать путь пользователя, то есть последовательность его взаимодействий с вашим продуктом или сервисом.

В таких разговорах помимо обычного списка пожеланий (например, «хочу, чтобы чашка чая сделала меня невероятно остроумным, стройным и красивым») могут обнаружиться подлинные неудовлетворённые потребности или новые потребности, которые людям трудно сформулировать. Они важны. Не игнорируйте их только потому, что вы пока их не удовлетворяете. В 2005 году пользователям нашего онлайн-фотосервиса было нужно, среди прочего, делиться фотографиями с другими пользователями в интернете. Для этого сервис должен был обладать соответствующими способностями. Такие способности образуют компоненты верхнего уровня карты и отражают то, что нужно пользователям. У нас это были хранение цифровых фотографий, обработка изображений (устранение красных глаз и обрезка), сайт для загрузки фотографий и обмена ими, а также печать на физических носителях, от фотобумаги до ковриков для мыши. Всё это показано на рисунке 13.

Шаг 2. Цепочка ценности

Понимание потребностей — отличное начало. Но от одного этого всё необходимое само собой не появится. Понадобятся и другие компоненты. Они связаны между собой и образуют то, что мы называем цепочкой ценности. Чтобы её построить, сначала спросите, в чём потребность пользователя. Затем выясните, какие компоненты нужны, чтобы компания обладала способностями, необходимыми для удовлетворения этой потребности.

В нашем онлайн-фотосервисе, например, после определения базовых потребностей мы могли описать способности, представленные на карте компонентами верхнего уровня. Затем определяли, что нужно уже этим заметным пользователю компонентам. Для этого, по моему опыту, лучше всего собрать людей, хорошо знающих бизнес, в комнате с большой доской и множеством стикеров. Запишите на них потребности пользователей и способности верхнего уровня, необходимые для их удовлетворения. Пока разместите стикеры на стене в произвольном порядке. Затем для каждой способности группа должна записать на новых стикерах компоненты, необходимые для её реализации. Это могут быть любые виды деятельности, данные, практики или знания.

Затем определите, что нужно каждому из этих компонентов. Продолжайте, пока не дойдёте до компонентов за пределами выбранных границ карты. Электричество, например, не нужно разбирать дальше, если компания получает его от поставщика и оплачивает по факту использования. Чтобы обрабатывать цифровые фотографии онлайн, нужно какое-то онлайн-хранилище. Ему, в свою очередь, нужен сайт, сайту нужна платформа, а платформе нужны вычислительные мощности, хранилища данных, операционная система, сеть, электричество и так далее. Всё это станет частью цепочки ценности. Каждый компонент записывайте только один раз. Когда группа сочтёт, что для всех потребностей определён достаточно полный набор компонентов, проведите вертикальную линию и обозначьте её как цепочку ценности, как на рисунке 14.

Компоненты верхнего уровня (ваши способности, то, что вы создаёте и что лучше всего видно пользователю) разместите ближе к вершине цепочки. Компоненты, от которых они зависят, расположите ниже. Соедините их линиями, показывающими, какой компонент в каком нуждается. По ходу работы можно добавлять или убирать компоненты в зависимости от того, насколько они помогают получить полезное представление о ландшафте. Позднее их всегда можно вернуть или исключить.

На рисунке 15 представлена цепочка ценности нашего онлайн-фотосервиса. Без подписей «нуждается в» можно было бы обойтись, но я добавил их, чтобы подчеркнуть, что это цепочка потребностей. Разумеется, ради простоты показано не всё (например, нет оплаты). Но у большинства пользователей всё-таки есть ещё одна потребность — чтобы их не обвинили в воровстве. Так что дать им возможность заплатить полезно и для них, и для вашего бизнеса, если, конечно, вы не раздаёте всё бесплатно.

Повторю, компоненты вверху цепочки заметнее и ценнее для пользователя. Например, обработку изображений онлайн мы поместили немного выше онлайн-хранения фотографий. Мы считали, что она отличает нас от других сервисов, существовавших в 2005 году, и потому выше ценится пользователями. Хранение фотографий, кроме того, было необходимо для обработки, поэтому расположилось ниже. Сайт, без которого нельзя делиться фотографиями, мы поместили ещё немного ниже. Он был необходим, но сайтов уже существовало много; к тому же он сам был нужен для онлайн-хранения фотографий. Вот с этим последним пунктом вполне можно поспорить. Но в том и смысл групповой работы. Участники будут предлагать поправки и спорить о том, какие компоненты существуют и насколько они важны. Именно этого вы и добиваетесь. Так и военачальник приветствует замечания бойцов на местах о расположении сил и важных особенностях местности. Не отмахивайтесь от возражений, а радуйтесь им. Благодаря им карта станет лучше.

Однако не тратьте время на идеальную цепочку ценности ради идеальной карты. Это не только невозможно, но и не нужно. Любая карта, в том числе географическая, — несовершенное представление действительности. Чтобы создать совершенную географическую карту, пришлось бы использовать масштаб один к одному. Но карта размером с изображённую территорию совершенно бесполезна. Карта Франции размером с Францию никому не поможет.

Шаг 3. Карта

Как я быстро обнаружил, сама по себе цепочка ценности почти бесполезна, если нужно понять, какие стратегические действия возможны в конкретной обстановке. Она не показывает, как эта обстановка меняется. В ней нет движения. Вспомните Nokia. Со временем она превратилась из бумажной фабрики в телекоммуникационную компанию, и её цепочки ценности радикально изменились. Поэтому, чтобы понять обстановку, нужно отразить эволюцию компонентов и совместить её с цепочкой ценности.

Главная трудность в том, что переходы между стадиями эволюции нельзя привязать к определённым срокам. Как бы неприятно это ни было, придётся признать, что волшебного шара у вас нет. Нужно принять неопределённость будущих изменений. К счастью, здесь есть полезный приём. Хотя мы не можем точно сказать, когда произойдут изменения, стадии эволюции можно описать. Именно это и нужно сделать. Возьмите цепочку ценности и превратите её в карту, добавив ось эволюции. На стене или в выбранном инструменте проведите горизонтальную линию. Отметьте на ней стадии зарождения, индивидуального решения, продукта и стандартных товаров и услуг, как на рисунке 16.

Если только вам не повезло невероятным образом, компоненты, скорее всего, окажутся не на своих стадиях. Начните перемещать их туда, где им место. Для каждого компонента группа должна выяснить, насколько далеко он прошёл по пути эволюции. На практике лучше всего посмотреть на его характеристики и задать несколько вопросов.

• Насколько компонент распространён и насколько хорошо определены его характеристики?

• Используют ли такой компонент все наши конкуренты?

• Можно ли получить его как готовый продукт или стандартную услугу с оплатой по факту использования?

• Это что-то новое?

Предупреждаю, именно этот шаг часто вызывает самые жаркие споры. Вы регулярно будете сталкиваться с компонентами, к которым часть группы эмоционально привязана. Люди станут объявлять их уникальными, даже если они есть у всех конкурентов. Есть и другая опасность. Можно описать компонент исходя из того, как вы с ним обращаетесь, а не того, как с ним следовало бы обращаться. Даже сегодня, в 2016 году, некоторые компании разрабатывают собственную CRM (систему управления взаимоотношениями с клиентами), хотя такие системы почти повсеместны и необходимы в большинстве отраслей.

Причины бывают разными. Где-то дело в инерции и в том, что компонент стал чьим-то любимым проектом. А где-то под одним названием скрывается несколько компонентов. Во втором случае обычно оказывается, что большинство составляющих уже относится к стандартным товарам и услугам и лишь одна-две могут быть действительно новыми. Поэтому покажите эти составляющие на карте как отдельные компоненты. Крайне важно проверять исходные предположения. В этом и состоит одна из задач составления карт. Мы делаем наши допущения видимыми и получаем возможность их оспорить. Именно поэтому нужно работать группой. Человеку в одиночку слишком легко перенести на карту собственные предубеждения.

Составляя карту чайной, можно заявить, что наш лимонный кекс домашний, значит, он находится на стадии индивидуального решения. Но разве для чайной предлагать кекс — что-то редкое и потому относительно новое? Или посетитель, наоборот, ожидает увидеть там кекс, потому что это обычное дело? Вы можете рекламировать его как домашний, но не путайте рекламное описание с сущностью вещи. Чайная по соседству вполне может купить кекс массового производства, добавить пару завершающих штрихов и тоже назвать его домашним. Если он дешевле, не менее вкусен, стабильнее по качеству, а для посетителя кекс в чайной само собой разумеется, вы окажетесь в проигрыше. То же относится к изготовлению собственного тостера, как у Томаса Туэйтса, вместо покупки стандартного прибора для приготовления тостов. Чтобы вам было проще оспаривать допущения, на рисунке 17 я привёл шпаргалку с характеристиками деятельности. Как она появилась, расскажу в следующих главах. Пока используйте её как ориентир. Если спор не утихает, проверьте, не скрывается ли за одним компонентом несколько разных.

Не переживайте, если какие-то термины в шпаргалке непонятны. Используйте то, что можете. Как и шахматы, составление карт — ремесло, в котором совершенствуются с практикой. Сегодня, в 2016 году, топографическая разведка в бизнесе больше напоминает вавилонские глиняные таблички. До точных карт отраслей, сравнимых с картами британской картографической службы Ordnance Survey, ей ещё далеко. Само это ремесло пока находится на стадии индивидуального решения (посмотрите на шпаргалку выше).

Стремитесь составлять полную карту одного направления бизнеса за несколько часов. Впрочем, в первых попытках нет ничего плохого в том, чтобы потратить больше времени и освоиться. Боюсь, здесь есть существенный минус. Научиться составлять карты, как и играть в шахматы, можете только вы сами и ваша команда. Вам придётся пройти тот же путь, который прошёл я, будучи генеральным директором. Нельзя поручить это кому-то другому, как нельзя поручить консультантам научиться играть в шахматы вместо вас. Технически, конечно, можно. Но учиться будете не вы. Вы просто окажетесь в зависимости от них и станете постоянно спрашивать, какой ход сделать следующим. Честно говоря, многие из нас именно так и поступают. Если вас это устраивает, прекратите читать книгу и просто закажите стратегию у консультантов. Если не устраивает, имейте в виду, что польза от составления карт растёт вместе с усилиями, которые вы вкладываете в их регулярное применение.

Добавляя на карту практики, данные и знания, можно пользоваться той же шпаргалкой для соответствующих стадий. Например, данные, для которых сложилась устоявшаяся модель (см. рисунок 10), должны быть широко распространены, общепонятны и необходимы. Считается, что содержание и устройство таких данных хорошо определены. Это те же признаки, что и у деятельности на стадии стандартных товаров и услуг. Когда вы, насколько позволяют знания, расставите компоненты по подходящим стадиям, получится карта вроде рисунка 18. Помните, что она относится к онлайн-фотосервису 2005 года. Состав и положение компонентов сегодня были бы другими. В 2016 году мы ожидаем от такого сервиса гораздо большего. Поэтому карта изменчива и постоянно эволюционирует.

Теперь покажите карту другим людям в компании. Дайте им возможность оспорить ваши выводы. Желательно привлечь к обсуждению и остальных участников группы, которая составляла карту. Именно так я поступил со своим коллегой Джеймсом Дунканом (тогдашним ИТ-директором компании). Вместе с ним я доработал и саму карту, и концепцию, за что ему очень благодарен. Если у этого подхода есть соавтор, то это Джеймс. Наши жаркие споры в переговорной показали мне, что бизнес и ИТ не отделены друг от друга и что с помощью карты мы можем вместе обсуждать возможные стратегические действия. Это немного похоже на взаимодействие сухопутных войск и авиации. Их способности и сильные стороны различаются, но карта как средство общения позволяет согласовать их действия.

Впоследствии я заметил, что такое обсуждение не только улучшает карту. Другие тоже начинают воспринимать её как свою. Заодно подумайте, какие потребности ещё не удовлетворены и каких компонентов не хватает. И спросите себя, правильно ли вы обращаетесь с компонентами карты. Порой удивительно, сколько компаний расходует огромные ресурсы на собственные метафорические тостеры Томаса Туэйтса, хотя стандартные варианты свободно доступны.

Следующий шаг

С картой в руках можно приступать к изучению цикла стратегии и, будем надеяться, извлечь полезные уроки. По крайней мере, именно на это я рассчитывал в 2005 году. В следующей главе расскажу, что обнаружил. Но сначала у меня к вам просьба.

Сделайте перерыв, перечитайте эту главу, выберите часть своего бизнеса и попробуйте составить её карту. Просто следуйте шагам и пользуйтесь шпаргалкой. По возможности позовите на помощь ещё пару человек, хорошо знающих этот бизнес. Не затягивайте. Отведите пару часов, самое большее три-четыре.

Если за это время вы не почувствуете, что лучше понимаете выбранную часть своего бизнеса, а карта не вызовет вопросов о потребностях пользователей и о том, что требуется для их удовлетворения, остановитесь. Зато вы сможете сэкономить время на остальных главах — просто не читайте их. Возьмите книгу, прицельтесь в мусорное ведро и со словами «Вот уж бессмысленная трата времени!» отправьте её в полёт. Если же упражнение показалось интересным, давайте продолжим путешествие вместе.

← Предыдущая глава «Потерянный»

Следующая глава «Исследуем карту» →

Оригинал и русский перевод распространяются по лицензии CC BY-SA 4.0.

Издание с глоссарием, справками и историческими контекстами.