Opinião: Herdar uma empresa não significa estar preparado para administrá-la

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Empresas familiares precisam separar herança, propriedade e gestão para garantir continuidade quando a liderança muda. De acordo com IBGE e Sebrae Nacional, 90% das empresas brasileiras são familiares. Pesquisa global da Deloitte divulgada neste ano aponta que 40% passam ou passarão por sucessão de liderança na próxima década, e 35% citam falta de preparo ou experiência da nova geração.

Por Bárbara Rita Lamarca Escapin*

A transferência de uma empresa familiar para a geração seguinte não garante a continuidade do negócio. A questão ganha ainda mais relevância diante do peso dessas organizações no país.

De acordo com dados do IBGE e do Sebrae Nacional, 90% das empresas brasileiras são familiares. É possível definir quem serão os herdeiros e como o patrimônio será dividido sem responder a uma questão essencial: quem estará preparado para tomar decisões e conduzir a empresa quando a atual liderança deixar o comando?

Essa discussão tende a ganhar importância nos próximos anos.

Pesquisa global da Deloitte divulgada neste ano aponta que 40% das empresas familiares estão passando ou deverão passar por uma sucessão de liderança na próxima década. Entre os principais obstáculos está a falta de preparo ou experiência da próxima geração, mencionada por 35% dos entrevistados.

Sucessão exige mais do que a divisão do patrimônio

Os números ajudam a dimensionar uma questão que, na prática, vai além da escolha de um sucessor. Um dos equívocos mais comuns é tratar a sucessão apenas sob a perspectiva patrimonial.

Definir como participações societárias e outros bens serão transmitidos aos herdeiros é importante, mas a continuidade da empresa depende de decisões que não se resolvem com a divisão do patrimônio.

Quem terá poder de decisão? Todos os herdeiros poderão participar da administração? Quais critérios serão exigidos para ocupar cargos de liderança?

O que acontece se um dos sócios quiser deixar a empresa? E como o negócio continuará funcionando se houver uma divergência entre familiares? Essas questões precisam ser enfrentadas antes da mudança de comando.

Ser herdeiro não significa, necessariamente, estar preparado ou mesmo desejar administrar uma empresa. Da mesma forma, ter participação no capital não exige ocupar uma função executiva.

Parece uma distinção simples, mas separar propriedade e gestão ainda é um dos pontos mais importantes de qualquer processo sucessório.

Governança separa propriedade, família e gestão

É nesse momento que a governança deixa de ser apenas uma estrutura formal e passa a exercer uma função prática.

Acordos de sócios, protocolos familiares, conselhos e critérios claros para o ingresso de familiares na administração ajudam a separar papéis que frequentemente se confundem: o de integrante da família, o de proprietário e o de gestor.

Um herdeiro pode ser sócio sem ocupar um cargo executivo. Outro pode participar da administração desde que cumpra critérios definidos previamente.

Em algumas empresas, a solução mais adequada pode ser manter o controle com a família e entregar a gestão a um profissional externo. O mais importante é que essas escolhas sejam resultado de critérios e não apenas da ordem de nascimento, do grau de parentesco ou de expectativas construídas ao longo dos anos.

Preparação da próxima geração deve começar cedo

A preparação para a sucessão também não deve começar quando a troca de comando já estiver próxima.

A geração seguinte precisa conhecer o negócio, assumir responsabilidades progressivamente e ser avaliada pela capacidade de exercer determinada função.

Experiência profissional fora da empresa familiar também pode contribuir para esse processo, ao permitir que o futuro gestor desenvolva repertório e seja exposto a outras culturas de gestão.

Ao mesmo tempo, preparar quem chega não é suficiente. É necessário definir como ocorrerá a saída de quem está no comando.

Os fundadores que construíram uma empresa durante décadas podem ter dificuldade para transferir decisões, mesmo quando existe um sucessor definido. Uma transição sem clareza sobre atribuições pode criar uma situação em que duas gerações exercem, na prática, a mesma autoridade.

Planejamento societário reduz riscos e conflitos

O planejamento societário também precisa considerar cenários menos confortáveis. Divergências entre sócios, venda de participações, falecimento, incapacidade ou afastamento de uma liderança podem alterar rapidamente o equilíbrio da empresa.

Quando não existem regras previamente estabelecidas, uma questão familiar pode se transformar em um problema societário e comprometer decisões importantes para o negócio.

Por isso, acordos bem estruturados podem prever regras para transferência e venda de participações, direito de preferência, entrada de novos sócios, tomada de decisões e solução de impasses.

O objetivo não é antecipar cada conflito possível. É estabelecer um caminho para lidar com situações previsíveis enquanto ainda existe consenso entre as partes.

Sucessão também influencia investimentos e operações de M&A

Esse cuidado também produz efeitos fora da família. Uma empresa que busca investimento, recebe novos sócios ou participa de uma operação de fusão ou aquisição terá sua estrutura analisada.

Contratos, composição societária, regras de decisão, contingências e potenciais conflitos fazem parte dessa avaliação. Quanto mais dependente o negócio estiver de acordos informais ou da figura de uma única pessoa, maior tende a ser a percepção de risco.

Planejamento sucessório deve olhar além dos herdeiros

O planejamento sucessório não deveria começar pela pergunta “quem ficará com a empresa?”, mas por outra: “de que estrutura esta empresa precisa para continuar funcionando independentemente de quem esteja no comando?”.

As famílias mudam, as gerações mudam e os interesses de seus integrantes também. Uma estrutura que funciona enquanto o fundador concentra as principais decisões pode deixar de funcionar quando a propriedade passa a ser compartilhada entre irmãos, primos ou diferentes núcleos familiares.

Planejar a sucessão significa transformar entendimentos pessoais em regras que continuem funcionando quando essa configuração mudar.

Quanto mais cedo essas definições forem feitas, maior será a possibilidade de discutir patrimônio, gestão e futuro sem a pressão de um conflito ou de uma transição inesperada.

Nenhum planejamento é capaz de impedir divergências dentro de uma família. Uma boa estrutura de governança, porém, pode evitar que essas divergências determinem o futuro da empresa.

*Bárbara Rita Lamarca Escapin é advogada especializada em Direito Empresarial, contratos, governança corporativa, LGPD e propriedade intelectual e sócia do TM Associados.

'Perguntas frequentes'

Ser herdeiro significa estar preparado para administrar uma empresa? ＋

Não. Ser herdeiro não significa, necessariamente, estar preparado ou desejar administrar uma empresa, e ter participação no capital não exige ocupar uma função executiva.

Quando deve começar a preparação para a sucessão? ＋

A preparação não deve começar apenas quando a troca de comando estiver próxima. A geração seguinte precisa conhecer o negócio, assumir responsabilidades progressivamente e ser avaliada pela capacidade de exercer determinada função.

Como a governança ajuda na sucessão de empresas familiares? ＋

A governança ajuda a separar os papéis de integrante da família, proprietário e gestor. Acordos de sócios, protocolos familiares, conselhos e critérios claros para o ingresso de familiares na administração contribuem para essa organização.

A gestão da empresa familiar pode ser entregue a um profissional externo? ＋

Sim. Em algumas empresas, a solução pode ser manter o controle com a família e entregar a gestão a um profissional externo, desde que a escolha resulte de critérios previamente definidos.

Quais riscos devem ser previstos no planejamento societário? ＋

O planejamento societário precisa considerar divergências entre sócios, venda de participações, falecimento, incapacidade ou afastamento de uma liderança. Acordos podem prever regras para transferência de participações, direito de preferência, entrada de novos sócios, decisões e solução de impasses.

Quantas empresas familiares passarão por sucessão de liderança? ＋

Pesquisa global da Deloitte divulgada neste ano aponta que 40% das empresas familiares estão passando ou deverão passar por uma sucessão de liderança na próxima década. A falta de preparo ou experiência da próxima geração foi mencionada por 35% dos entrevistados.