Quando não existe resposta certa, é assim que CEOs estão tomando decisões difíceis
Tomar uma decisão costuma ser mais simples quando existem dados suficientes, precedentes claros e uma relação previsível entre causa e consequência. No comando de empresas, porém, algumas das escolhas mais importantes acontecem justamente quando essas condições não existem.
É o caso de decisões sobre investimentos, adoção de novas tecnologias, entrada em mercados ou mudanças na estrutura da companhia. Nessas situações, não existe uma resposta certa evidente.
Pesquisas recentes mostram que esse cenário está levando CEOs a rever não apenas o que decidem, mas também como decidem.
O problema de esperar por certeza
A incerteza pode levar a dois extremos: agir rápido demais com base em uma impressão ou adiar a decisão na tentativa de obter informações que talvez nunca estejam disponíveis.
Um levantamento da PwC publicado em 2025 mostrou que 57% dos executivos afirmavam estar perdendo oportunidades porque não conseguiam tomar decisões com velocidade suficiente. Entre CEOs, 58% disseram estar buscando perspectivas diferentes e estimulando debates internos para lidar com a incerteza.
O desafio, portanto, não é eliminar a incerteza. É criar condições para decidir apesar dela.
Como os CEOs estão estruturando essas decisões
Uma das mudanças está no próprio processo usado antes de uma escolha estratégica. Em vez de depender exclusivamente da experiência do CEO ou de uma previsão única, algumas empresas trabalham com diferentes possibilidades.
Entre as práticas estão:
- comparar cenários com resultados possíveis diferentes;
- buscar opiniões que contradigam a visão predominante;
- separar fatos conhecidos de hipóteses;
- definir quais informações realmente mudariam a decisão;
- estabelecer critérios para revisar a escolha posteriormente.
A PwC recomenda o uso de planejamento de cenários, que permite avaliar simultaneamente a incerteza sobre a execução e sobre a reação do mercado.
A lógica é diferente de tentar prever exatamente o futuro. O objetivo é preparar a organização para mais de um futuro possível.
O papel da discordância na sala de decisão
Outro elemento que ganhou espaço é a busca deliberada por opiniões divergentes.
Em ambientes de alta liderança, existe o risco de que executivos recebam principalmente informações que confirmem uma decisão já encaminhada. Para reduzir esse efeito, CEOs podem criar espaços em que discordar faz parte do processo.
A estratégia também aparece em estudos sobre liderança em ambientes de incerteza. A Deloitte aponta que organizações podem entrar em um ciclo de espera quando líderes não sabem como equilibrar decisões de curto prazo com mudanças estruturais que exigem ação.
Isso é especialmente relevante em temas como inteligência artificial, transformação do trabalho e mudanças regulatórias, nos quais os efeitos de uma decisão podem ser difíceis de estimar.
Treinar diferentes formas de decidir
É esse tipo de lacuna que programas de formação voltados a CEOs, conselheiros e acionistas buscam trabalhar: como combinar diferentes formas de pensar diante de decisões que não têm uma resposta evidente.
No SEER, da Saint Paul Escola de Negócios, a proposta parte justamente desse desafio. O programa reúne executivos em torno de discussões sobre estratégia, liderança e tomada de decisão, explorando perspectivas que podem ajudar a ampliar o repertório de quem ocupa posições de alta responsabilidade.
A ideia é colocar diferentes lógicas de decisão em contato, em vez de tratar a experiência executiva como uma única fórmula para resolver problemas complexos.
Para CEOs, decidir bem não significa acertar sempre. Significa estabelecer um processo que permita identificar premissas, avaliar riscos e corrigir a rota quando novas informações surgirem.
Quando a intuição entra em cena
Isso não significa abandonar experiência e intuição. O ponto é entender de onde elas vêm e quando podem ser confiáveis.
Um artigo publicado pela Harvard Business Review em 2025 argumenta que a intuição de executivos pode funcionar como uma combinação de experiência e dados, e não necessariamente como uma decisão puramente emocional.
O problema aparece quando a intuição substitui completamente a análise ou quando o excesso de dados é usado para adiar uma escolha.
Em decisões complexas, experiência, dados e questionamento podem cumprir funções diferentes. A experiência ajuda a reconhecer padrões; os dados ajudam a testar hipóteses; e o debate ajuda a identificar pontos cegos.
Para executivos que precisam tomar decisões sem respostas prontas, desenvolver repertório para analisar diferentes perspectivas pode ser tão importante quanto dominar ferramentas de gestão.
O movimento também ajuda a explicar por que programas de formação executiva passaram a incorporar temas que ultrapassam os modelos tradicionais de administração. No caso do SEER, da Saint Paul, a proposta inclui diferentes perspectivas para compreender os desafios enfrentados por quem ocupa posições de alta liderança.
No cenário atual, a capacidade de liderança não depende apenas de prever corretamente o que acontecerá. Ela envolve construir processos que permitam agir com informações incompletas, testar hipóteses e rever decisões quando o contexto mudar.
Para CEOs, essa pode ser uma das competências centrais para conduzir empresas em ambientes nos quais a certeza deixou de ser um pré-requisito para agir.
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