El costo de la impaciencia

Quien ha recorrido una viña sabe que una parra recién plantada no da un buen vino. Pasan años antes de la primera cosecha que vale la pena, y en el camino habrá heladas, sequías y temporadas decepcionantes. Nadie evalúa ese viñedo por su primer año. Sin embargo, en muchas otras decisiones de largo plazo hacemos exactamente eso.

Queremos empresas más productivas, mejores pensiones, educación de calidad e infraestructura adecuada. Todo ello requiere perseverancia y capacidad para asumir costos presentes a cambio de beneficios futuros. Sin embargo, cuando llega el momento de evaluar, con frecuencia exigimos señales inmediatas de éxito y convertimos el último dato en un veredicto definitivo.

Chile conoce bien el valor de resistir esa tentación. Entre 2006 y 2008, con el cobre en precios históricos, el Ministerio de Hacienda decidió ahorrar buena parte de esos ingresos extraordinarios en lugar de gastarlos. La decisión fue duramente criticada y el ministro de la época llegó a ser tildado de “amarrete”, mientras las necesidades sociales seguían ahí. Cuando estalló la crisis financiera global, el Fisco pudo retirar más de US$9.000 millones de ese ahorro para enfrentarla sin comprometer la solvencia fiscal. La misma decisión que se juzgó como mezquina terminó reconocida como un acto de responsabilidad.

La lección no es que quien decide pensando en el largo plazo siempre tenga razón. Es que hay decisiones que no pueden evaluarse con la vara del corto plazo, porque su lógica consiste precisamente en aceptar momentos malos a cambio de un mejor resultado en el tiempo. Le ocurre al Banco Central cada vez que sube la tasa de interés. La medida es impopular cuando se adopta y sus beneficios se aprecian bastante después, cuando ya nadie recuerda la molestia inicial.

Desde los directorios, esta tensión es parte del trabajo cotidiano. Un proyecto minero, energético o forestal puede tardar diez años o más en dar frutos, y se aprueba sabiendo que habrá ciclos adversos en el camino. Si se evaluara trimestre a trimestre, ninguno vería la luz. Lo mismo ocurre con la inversión en innovación, capacitación o infraestructura, sus costos son inmediatos y sus beneficios, diferidos. A mi juicio, una de las tareas más difíciles de un directorio es sostener una decisión correcta durante el período en que todavía parece equivocada.

El ahorro para la vejez sigue esa misma lógica. En 2008, el fondo más riesgoso del sistema de pensiones cayó 40%, y al año siguiente rentó más de 43%, recuperando gran parte de lo perdido. Según un seguimiento de la Superintendencia de Pensiones, más de la mitad de quienes se cambiaron de fondo durante esa crisis obtuvo una rentabilidad peor que si se hubiera quedado donde estaba. En otras palabras, el corto plazo no solo distorsiona nuestro juicio. También puede costarnos caro.

Ahora bien, nada de esto convierte al largo plazo en una excusa. Por el contrario, impone exigencias mayores a quien decide con ese horizonte. La primera es explicar con anticipación que habrá años malos, cuánto podrían pesar y por qué vale la pena asumirlos. La segunda es distinguir con honestidad entre la mala suerte y el error. No toda caída se explica por el ciclo. A veces responde a decisiones que pudieron tomarse mejor y, en ese caso, corresponde reconocerlo, corregirlo y responder por ello. Invocar el largo plazo exige demostrar que los fundamentos de la decisión siguen vigentes.

Pero también hay exigencias para quienes evaluamos. Juzgar una estrategia exclusivamente por su resultado más reciente puede ser tan equivocado como ignorar las señales que obligan a corregirla. Es mirar una foto cuando corresponde ver la película. Pedir explicaciones es legítimo y necesario, pero pedirlas con el veredicto ya escrito impide que cualquier respuesta sirva para entender. Y una sociedad que castiga cada momento adverso termina premiando a quienes nunca asumen riesgos, aunque esa prudencia aparente tenga un costo que solo se advierte cuando ya es tarde.

Necesitamos instituciones capaces de sostener decisiones de largo plazo sin ceder a la presión del momento, empresas que comuniquen sus riesgos antes y no después, y un debate público dispuesto a evaluar cada decisión según el horizonte para el que fue tomada.

Volvamos a la viña. El viticultor no deja de observar su parra ni de corregir lo que hace falta, pero tampoco la arranca después de la primera helada. Esperar no es desentenderse. Es darles a las decisiones el tiempo que necesitan para mostrar lo que valen.

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