[ITmedia エグゼクティブ] 「価値の安売り」から脱却する「誰に・何を・いくらで」の価格設計

著者 有本雅俊

[ITmedia]

　既存の商品やサービスの価格を何年も据え置き、値上げをためらう。商談では値引きが常態化し、新商品も「まずは売れる価格」で安く出す。こうした「価値の安売り」は、価格交渉の弱さだけでなく、顧客セグメント、提供価値、価格の関係を十分に設計できていないことからも起こります。

　そして、既存製品では、機能や品質、サポート範囲が広がっていても、「顧客が離れるのではないか」「営業が売りにくくなるのではないか」という不安から、価格だけが据え置かれがちです。新商品でも、顧客の支払意思を読み切れず、最初から低い価格を設定してしまうことがあります。

　しかし、安くすることは、顧客が感じている違和感を必ずしも解消しません。

　必要な価値が足りない顧客セグメントもあれば、提供内容が過剰な顧客セグメントもあります。価値に見合った価格をつくるには、「誰に・何を・いくらで提供するか」を一体で考える必要があります。

顧客とのずれを価格だけで埋めようとすると、安売りが起きる

　商品やサービスが売れないとき、まず浮かびやすいのは「価格が高すぎるのではないか」という疑問です。既存製品では値上げで顧客との関係を壊したくない、新製品では反応を予測できない、といった心理的な不安があります。

　ただし、安売りの原因は心理だけではありません。狙う顧客セグメントが定まっていない、約束する価値が曖昧、標準提供と個別対応の境界が不明確、実売価格と提供コストが結び付いていない、といった構造的な問題もあります。

　この状態では、「誰に売るのか」「何を約束するのか」を見直すより、価格を下げる方が早く、社内でも合意を得やすく見えます。しかし、必要な価値が不足しているなら、値引きをしても顧客が求める成果には届きません。不要な機能や支援まで含まれている場合も、「不要なものにお金を払っている」という感覚は残ります。

　さらに、一度下げた価格を元の水準へ戻すことは容易ではありません。値引き後の価格は、顧客にとって更新や追加購入の基準となり、営業現場でも「この程度まで下げられる」という前例として定着します。同じ提供内容のまま価格を戻せば、「これまでと同じものを、なぜ高くするのか」と受け取られかねません。

　明確な意図をもって低価格を選ぶこと自体は問題ではありません。問題なのは、顧客セグメントと提供価値の関係を検討しないまま、あらゆるずれを価格で埋めようとすることです。

顧客・提供価値・価格のミスマッチは、値下げだけでは解消できない

　顧客から「高い」と言われたとき、本当に価格だけが問題とは限りません。

　狙っている顧客セグメント、提供している価値、設定している価格の3つが合っていない可能性があります。

　ある顧客セグメントが求める成果に対して、現在の商品では機能や支援が足りていないとします。この場合、顧客が価格を高いと感じるのは、必要な価値を十分に得られないからです。価格を下げれば購入のハードルは下がっても、利用後の満足度や継続率の問題は残ります。

　反対に、必要としない機能や手厚い支援まで含まれていれば、「そこまでのものは必要ないので、もっと安いものがほしい」と感じます。この場合も、同じ商品を値引きするだけでは、評価されない機能や支援の提供コストが残り、利益だけが減ってしまいます。

　一方、提供価値と価格の双方に納得している顧客セグメントも存在します。こうした顧客にまで一律の値引きを適用すれば、本来受け取れるはずの対価を失います。

　つまり、「高い」という反応には、価値不足、価値の過剰、価格水準や説明の問題など、異なる原因があります。確認すべきなのは「いくら下げれば売れるか」ではなく、顧客セグメント、提供価値、価格のどこにずれがあるのかです。

「誰に・何を・いくらで」は、1つの設計として考える

　ミスマッチを解消するには、「誰に・何を・いくらで提供するか」を一続きで考えます。

「誰に」――課題を基準に顧客セグメントを捉える

　まず、どのような顧客がいて、それぞれがどのような課題を抱えているのかを把握します。既存製品であれば、営業担当者が商談で聞いた悩みや要望、受注企業と失注企業の違い、既存顧客の意見、問い合わせやサポート履歴などが手掛かりになります。顧客インタビューやアンケートで情報を補うこともできます。

　こうした情報を、顧客がどのような状況にあり、何に困り、何を実現したいのかという形で整理し、同様の課題や目的を持つ顧客を1つのセグメントとしてまとめます。業界や企業規模だけでなく、抱える課題と求める変化を基準に捉えることが重要です。

「何を」――顧客が求める成果を、機能やサービスへ落とし込む

　次に、定めた顧客セグメントが、課題をどう解決し、どのような状態を実現したいのかを整理します。この変化や成果が、その顧客セグメントに対する提供価値です。

　そのうえで、提供価値を実現する機能やサービスを考えます。商品機能に加え、導入支援、設定、教育、運用支援、サポート、品質保証、個別カスタマイズなども対象です。全ての顧客セグメントに同じ内容を提供するのではなく、求める価値に応じて組み合わせます。

「いくらで」――「価格体系」と「金額」を設計する

　最後に「いくらで」を考えます。検討するのは、大きく「価格体系」と「金額」の2つです。

　価格体系には、どの提供価値、機能、サービスを1つの商品やプランにまとめるのか、何に対して、どの単位で対価を受け取るのかが含まれます。簡易、標準、上位といったプランやオプション、固定料金、利用者数課金、従量課金、契約期間や初期費用の設定などを一体で考えます。

　その結果、提供価値の範囲を絞り、その分だけ安く提供するプランが生まれても問題ありません。必要とする価値が限定的な顧客セグメントに、必要十分な機能や支援を低価格で提供することは合理的です。上位プランと同じ内容を価格だけ下げる「価値の安売り」とは異なります。

　価格体系を検討する際には、顧客が得る価値と料金が連動しているか、支払額を理解・予測できるか、自社の提供コストに耐えられるか、営業担当者が違いを説明できるかを確認します。

　次に、各商品やプランの金額を決めます。提供コスト、競合商品や内製などの代替手段、顧客が得る価値に加え、既存製品であれば実売価格や値引き実績も参考になります。必要に応じて、顧客調査や異なる金額を提示する価格テストも行います。

　以上の3つは独立した問いではありません。対象セグメントが変われば、求められる価値や商品内容が変わり、適切な価格も変わります。商品や価格の成立性から、狙う顧客セグメントを見直すこともあります。

価格は一度決めて終わりではなく、市場から学びながら見直す

　「誰に・何を・いくらで」を検討しても、それで完成ではありません。置いた仮説が正しかったかは、市場へ提示して初めて分かります。

　既存製品であれば、顧客セグメント別の受注率、実売価格、値引き率、継続率、利用率、解約、サポートコスト、粗利などを確認します。新製品でも、最初の価格を唯一の正解と考えず、市場の反応を見ながら確かめます。

　数字だけでは理由までは分かりません。どのような顧客が購入したのか、何を評価したのか、なぜ値引きを求めたのか、なぜ失注したのかといった情報も必要です。

　見直す対象は金額だけではありません。狙う顧客セグメント、提供価値、機能やサービス、価格体系、金額のどこにずれがあるかを確認します。提供内容を絞った低価格プランを新設することもあれば、手厚い価値を提供するプランの金額を上げることもあります。

　既存製品の値上げでも、全顧客へ一律に変更する必要はありません。新規契約と既存契約を分ける、更新時に変更する、移行期間を設けるなど、顧客との関係を踏まえた運用が考えられます。

　重要なのは、価格改定を単発のイベントとして扱わないことです。顧客との接点から情報を集め、商品や価格を見直し、再び市場で確かめます。この運用を続けることで、顧客、提供価値、価格のずれを小さくしていきます。

　「価値の安売り」から脱却することは、一律に価格を上げることではありません。必要とする価値が限定的な顧客セグメントには、提供内容を絞った商品を安く提供しても構いません。一方、手厚い価値を必要とし、その価値を強く評価する顧客セグメントには、相応の商品と価格を設定する必要があります。

　顧客と課題を理解し、顧客セグメントごとに提供価値と機能・サービスを定め、価格へ落とし込む。「誰に」「何を」「いくらで」提供するかを考えることで、本来の価値よりも安売りすることを防ぎ、価値に見合った適正価格で商品・サービスを提供できる可能性が高まります。

著者プロフィール:

株式会社ネクサフロー コンサルティング事業部 ディレクター。九州大学卒業後、スカイライトコンサルティングにて、大手企業の新規事業立ち上げ・グロース支援に従事。その後、プライシングスタジオのコンサルティング部門執行役員として、大手企業からスタートアップまで、BtoB・BtoCの数十サービスの価格決定を支援。現在はネクサフローで、価格戦略・料金体系の設計、市場調査・データ分析などを通じて企業の収益向上を支援する。顧客の課題と提供価値を起点に、「誰に・何を・いくらで提供するか」を一体で考え、価格の検討から実行・改善までつなげるアプローチを重視している。

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