Эволюция менеджмента в семи категориях через призму проектного управления

Представим обычный городской двор, в котором решили построить детскую площадку. Подрядчик всё сделал в срок и уложился в бюджет. Оборудование проверили, работы приняли, дети уже осваивают горки и качели. Родители довольны: наконец-то есть где погулять с ребёнком рядом с домом. Автомобилисты недоумевают, куда теперь ставить машины, а жители первого этажа жалуются на шум под окнами. На собрании звучит вопрос: «А кто вообще решил, что нам нужна именно такая площадка?» Руководитель проекта показывает согласованный план и подписанный акт, но у жителей очень разные мнения о том, чего им хотелось бы. Как оценить успех такого проекта и что стоило выяснить ещё до начала работ?

Чем больше в работе участников, тем чаще выясняется, что у каждого свой взгляд на результат, а для решения задачи нужны знания и опыт разных специалистов. Руководитель не может заранее расписать все их действия. Ему приходится добиваться общего понимания цели, доверять специалистам выбор способа работы и вместе с ними разбираться с тем, чего никто не предусмотрел. Такие задачи были всегда, но по мере усложнения совместной работы они занимают всё больше места в управлении. Мне интересно проследить, как менялась работа руководителя и что помогает людям вместе добиваться результата.

В статье «Физики, лирики и компетенции в эпоху ИИ» я писал о том, почему инженерам и руководителям бизнес-подразделений бывает трудно понять друг друга. Продолжу эту тему, проследив, как менялось понимание семи понятий: ценности, заинтересованных сторон, стратегии, риска, доверия, лидерства и гибкости.

В статье: Ценность · Заинтересованные стороны · Стратегия · Риск · Доверие · Лидерство · Гибкость · Кейсы для самопроверки

Четыре периода в общей модели

Это четыре периода в нашей модели: они показывают, как менялись управленческие акценты, и частично накладываются друг на друга.

Процессы и процедуры: ранний индустриальный менеджмент. Здесь уместно вспомнить Тейлора и Форда. Работу разбирали на операции, измеряли затраты времени, искали лучший способ выполнения и закрепляли его как образец. Идеалом было производство, работающее как часы: каждый знает свою задачу, операции согласованы, результат предсказуем.

Процессные системы и интеграция. Затем внимание расширилось до всей цепочки работы: от заказа клиента до готового результата. Выделяли основные и вспомогательные процессы, описывали связи между подразделениями. Появилась роль владельца процесса, который отвечает за результат всей цепочки. Вместе с этим сохранялся соблазн построить исчерпывающую модель: всё описать, связать и заранее предусмотреть.

Принципы и ценности. Чем быстрее менялись условия, тем заметнее становились пределы подробных инструкций. Людям требовалось понимать цель и основания решений, чтобы действовать в ситуациях, которых в инструкции нет. Ожидаемые выгоды приобретали больший вес при выборе действий: помогает ли очередной шаг получить то, ради чего мы взялись за работу? О выгодах думали и раньше; теперь этот вопрос всё настойчивее сопровождал саму работу.

Экосистемность и результаты. Сегодня всё заметнее проекты, в которых несколько самостоятельных компаний вместе создают продукт или услугу. Цифровые платформы и обмен данными облегчают такую работу, но делают участников теснее зависимыми друг от друга. Приходится договариваться об общих правилах, вкладе и выгодах каждого, чтобы клиент получил работающий результат и партнёрам было выгодно продолжать сотрудничество. Объяснение этой связи у BCG.

Ценность: ради чего всё затевалось

О выгодах проекта думали и раньше, однако сдать работу и получить от неё отдачу – разные вещи. Чтобы результатом действительно пользовались, часто приходится менять привычный способ работы, обязанности людей, а иногда и организационную структуру. Если заняться этим только после сдачи, созданное может так и остаться невостребованным. При этом проект ограничен во времени, поэтому ещё до его завершения нужно договориться, кто будет осваивать результат и отвечать за получение выгод. Постепенно ожидаемые выгоды стали сильнее влиять на решения в самом проекте: что включить в работу, какие изменения подготовить и кого привлечь, чтобы задуманное осуществилось.

В PMBOK 7 ценность прямо названа главным показателем успеха, а в восьмой редакции её создание вошло в само определение проекта:

Проект – временная инициатива в уникальном контексте, предпринятая для создания ценности.

PMBOK Guide, восьмое издание. Перевод с английского.

Прежде чем сокращать объём работ, переносить срок или снижать планку качества, руководителю нужно понять, получим ли мы при таких изменениях ожидаемые выгоды. Последствия этого выбора важно обсудить с заказчиком, чтобы все участники понимали, чего ждать от проекта, и могли договориться о его корректировке или об отказе от реализации.

Рис. 1. Как менялось понимание ценности.

Заинтересованные стороны: кто определяет ценность

Команда может скрупулёзно выполнить техническое задание и всё же разочаровать заказчика, если тот увидит результат только при сдаче проекта. Чем больше в проекте творчества и новизны, тем труднее заранее описать всё, что окажется важным. «Физикам» и «лирикам» нужно разбираться в этом вместе: показывать промежуточные результаты, обсуждать, что получилось, и договариваться о следующих шагах. Так работа с людьми постепенно выходит за пределы первоначального сбора требований.

Бывает, и заказчик чудит (по крайней мере, по мнению исполнителя). Если он требует постоянных переделок, отказываясь обсуждать их влияние на сроки, затраты и результат, лозунг «клиент всегда прав» делает завершение проекта недостижимым. У команды должна быть возможность поставить вопрос о пересмотре условий или отказаться от дальнейшей работы, если договориться не удаётся.

Партнёрам важно вовремя сообщать друг другу о трудностях, ведь задержка у одного может остановить работу остальных. Если поставщик понимает, что не успеет подготовить нужный компонент, вместе можно найти замену или изменить очередность работ. Совместный поиск решений подчёркнут в PMBOK 7, а восьмая редакция подробнее объясняет, как проверять, помогает ли сотрудничество проекту, и пересматривать договорённости, если они перестают работать.

Рис. 2. Как менялось понимание заинтересованных сторон.

Стратегия: как проект влияет на бизнес

Связь проектов с целями организации учитывали давно, но со временем стратегическое мышление стало важным требованием к самому руководителю проекта. Ему нужно понимать, как его решения влияют на бизнес в целом. Например, если компания выходит на новый рынок, руководитель проекта по адаптации продукта должен учитывать, сможет ли компания продавать и обслуживать его в новых условиях. А полученный в проекте опыт может показать, что стоит пересмотреть и сам способ выхода на рынок. Так вопрос «Зачем мы это делаем?» связывает повседневные решения команды с будущим всей организации.

В IPMA ICB4 стратегическое мышление закреплено среди навыков руководителя: он должен понимать стратегию организации и уметь предлагать её уточнения. В ITIL 4 внимание обращено на то, как цифровые технологии могут менять сам бизнес. PMBOK 7 показывает, как сведения из проектов помогают руководству уточнять стратегические решения, а восьмая редакция прямо включает стратегическое мышление в деловую компетентность. За этим стоит расширение профессионального кругозора: руководителю нужны знания отрасли и понимание экономики своих решений.

Рис. 3. Как менялось понимание стратегии.

Риск: работать, когда будущее неизвестно

Работу с рисками часто начинают с желания всё предусмотреть и ничего не забыть. Но жизнь быстро поправляет эти расчёты: одни предположения не сбываются, появляются новые угрозы и возможности. Постепенно работу с рисками всё теснее связывали с повседневными решениями руководителя.

Это своего рода управленческая суперспособность: удерживать в голове противоречивую картину и рассматривать несколько гипотез о том, как будут развиваться события. Такое мышление стоит тренировать; здесь пригодятся и работа с противоречиями в ТРИЗ, и упражнения на поиск альтернатив. Начать можно с простого правила разумного человека – назовём его «правилом разведчика»: прежде чем высказать первую пришедшую в голову мысль, сознательно сделать паузу, отложить свою догадку и поискать другие объяснения и варианты действий. Эта пауза помогает заметить то, что мы упускаем, отвечая по привычке. При этом нам всё равно придётся принять решение, хотя единственного «правильного» ответа в условиях неопределённости может и не быть. Мы выбираем наиболее обоснованный вариант, берём на себя ответственность и готовы пересмотреть свой выбор, если новые сведения поставят его под сомнение.

Поскольку предусмотреть всё невозможно, всё больше внимания стали уделять устойчивости проекта: сможет ли команда справиться со сбоем и продолжить работу. Если все сроки рассчитаны впритык, а важнейший участок держится на одном человеке, даже небольшая неприятность может сорвать весь план. Поэтому нужны резервы, передача знаний внутри команды и возможность быстро договориться об изменениях. При этом руководителю приходится вовремя признавать, что прежнее решение перестало работать, и вместе с командой искать выход. Такая готовность к переменам постепенно становится частью обычной управленческой работы.

Рис. 4. Как менялось понимание риска.

Доверие: на кого можно положиться

Доверие – часть отношений между людьми: мы рассчитываем, что другой человек выполнит обещанное, честно скажет о трудностях и поддержит нас в сложной ситуации. В команде оно проявляется в том, насколько руководитель готов доверить людям выбор способа работы. Если цель понятна, а за каждым шагом не нужно идти за разрешением, человек может применить свой опыт и предложить собственное решение. Он чувствует, что на него полагаются и его знания нужны общему делу. Постоянные проверки и вмешательство в каждую мелочь легко разрушают это чувство, даже если руководитель искренне считает, что просто помогает.

Для исполнителя доверие заказчика – один из самых ценных активов: с ним проще договориться об изменениях, получить следующий заказ и взяться вместе за более сложную задачу. Заказчик постепенно убеждается, что вы понимаете его интересы и на вас можно положиться, даже когда что-то идёт не по плану. Но этот актив хрупок: попытка скрыть ошибку или пообещать заведомо невозможное ради контракта может обесценить годы совместной работы. Поэтому конкуренция во многом идёт за доверие, а сберечь его иногда означает отказаться от выгодного заказа, который не сможешь выполнить.

В цифровую форму переходит всё больше нашего общения и совместной работы: мы договариваемся, передаём документы, подписываем договоры и проводим платежи. Нам нужно быть уверенными, что наш собеседник действительно тот, за кого себя выдаёт, что сообщение не подменили, а сведения не попадут к посторонним. Здесь мы уже говорим о цифровом доверии, которое зависит от безопасности связи, надёжности технологий и ответственности людей и организаций, стоящих за ними. Руководителю проекта важно понимать, на чём держится эта уверенность: от неё всё чаще зависит, сможем ли мы вообще безопасно работать вместе и выполнять свои обязательства.

Рис. 5. Как менялось понимание доверия.

Лидерство: почему за руководителем идут

В российской управленческой практике я часто вижу привычку полагаться на указания и контроль. Над «Я начальник – ты дурак» и «Хомяк – птица гордая: пока не пнёшь, не полетит» мы смеёмся, а на совещании сами объясняем каждому, почему он неправ. Потом удивляемся: почему никто не спорит, не предлагает идей и ждёт указаний? Команда быстро усваивает, что безопаснее молчать, а руководитель получает ещё одно подтверждение: без него ничего не движется. Чтобы выйти из этого круга, придётся признать, что коллеги могут знать больше нас, и дать их предложениям повлиять на решение. За лидером идут, потому что верят в него, а такую веру одними указаниями не заработаешь.

Поддержать инициативу – значит помочь человеку проверить свою идею, найти для этого время и ресурсы, разобраться с препятствиями. Руководитель опирается на команду, но сохраняет за собой ответственность: ему приходится принимать решения при неполных сведениях и отвечать за последствия, в том числе когда попытка не удалась. Если он одобрил решение, а при неудаче спрятался за исполнителя, доверие быстро закончится. Для меня лидер – первый среди равных: он защищает команду, помогает людям раскрыть свои способности и отвечает за то, чтобы совместные усилия приводили к результату. В этом и состоит служение людям и общему делу.

С независимыми партнёрами руководителю приходится добиваться результата без права отдавать распоряжения. У каждой компании свои интересы, и совместная работа должна оправдывать её усилия. Поэтому важно понимать, каких результатов ждёт каждый партнёр и что ему нужно, чтобы выполнить свои обязательства. Иногда для этого стоит поделиться опытом или вложиться в решение не такой уж и «чужой» проблемы: ведь от неё зависит и наш результат тоже. Лидером здесь становится тот, кто помогает участникам договориться и объединить усилия, сохраняя уважение к их самостоятельности и мнению.

Рис. 6. Как менялось понимание лидерства.

Гибкость: что мы меняем благодаря опыту

Мне ближе слово «манёвренность»: оно лучше передаёт способность команды вовремя менять курс. В эпоху Agile работу всё чаще строят короткими циклами, чтобы регулярно проверять свои предположения на работающем результате и учитывать то, что удалось узнать. Конечно, и прежде люди делили большие задачи на части и поправляли планы по ходу дела. Отсюда знакомая реакция: «У нас и так всё примерно так», но если после каждой проверки мы продолжаем действовать по старому плану, эта проверка мало что меняет. Манёвренность появляется, когда полученный опыт действительно влияет на то, что команда будет делать дальше.

Иногда для манёвренности приходится менять сами правила управления. Команда может быстро проверить идею, но затем неделями ждать согласования, потому что даже небольшое изменение требует подписи нескольких руководителей. Тогда стоит разобраться, какие решения люди могут принимать сами, в каких случаях нужно привлекать заказчика и где действительно необходим дополнительный контроль. По мере накопления опыта эти границы можно пересматривать: команда, которая научилась справляться с задачей, способна взять на себя больше ответственности. Так меняется и работа руководителя: ему приходится замечать, когда привычный порядок вещей начинает мешать общему делу и пора договариваться о его изменении.

Рис. 7. Как менялось понимание гибкости.

Я бы выделил три цикла адаптивности. В коротком цикле команда проверяет очередную гипотезу, получает обратную связь и решает, что делать дальше. Во втором мы смотрим, насколько хорошо умеем выполнять целую работу: например, планировать сроки или договариваться с поставщиками. Если одни и те же трудности повторяются, нужно разобраться в причинах и развить недостающие навыки. Самый длинный цикл охватывает опыт проектов: что получилось, где мы ошиблись и какие выводы стоит перенести в следующую работу. Здесь постепенно складывается собственная практика управления, потому что универсального метода на все случаи нет, а извлечённый урок имеет смысл, когда он помогает действовать лучше.

Рекомендую познакомиться с P3.express и пройти симуляцию «Артофил Центр» на русском языке. Вы попробуете себя в роли руководителя проекта: будете выбирать, как поступить, и разбираться с последствиями своих решений. А затем можно вернуться к нашим трём циклам и подумать, что из этого опыта пригодится уже сейчас, чему стоит научиться вместе с командой и что вы будете делать иначе в следующих проектах.

А как вы поступите?

Все семь понятий связаны с одним вопросом: как людям вместе добиваться результата, когда условия меняются и заранее известно далеко не всё. Предлагаю проверить свои управленческие привычки на трёх условных ситуациях из проектной практики. У каждого варианта действий есть свои основания и последствия. Выберите, как поступили бы вы, и подумайте, почему склоняетесь к этому решению и что могло бы заставить вас его пересмотреть.

Попробуйте обсудить эти случаи с командой. Интересно сравнить, что каждый посчитал главным и на какой риск готов был пойти ради результата. Возможно, коллеги заметят то, что вы упустили, а вы лучше поймёте ход их мыслей. И появятся идеи, что можно изменить в совместной работе.

В заключение

Эволюция менеджмента продолжается и в нашей повседневной практике: мы учимся на опыте, замечаем собственные ошибки и пересматриваем привычные способы действовать. Желаю вам сохранять интерес к своему делу и людям, с которыми вы его делаете. И чтобы у вас и вашей команды чаще был повод с гордостью сказать: «Это мы сделали» – и увидеть, как ваш труд изменил чью-то жизнь к лучшему.

Для дальнейшего чтения и практики

• «Современные практики управления проектами 2023–2025» – СКОЛКОВО, Павел Алферов. Российское исследование о том, как связаны результаты проектов, культура команды, доверие и полномочия руководителя. Полезно сопоставить наблюдения авторов со своей организацией.

• «Корпоративное управление проектной деятельностью в российских организациях – 2025». Обзор опубликован в январе 2026 года. Помогает посмотреть на проекты со стороны руководства компании: участие спонсоров, связь со стратегией, работа проектных офисов и извлечение уроков.

• PMI Pulse of the Profession 2026. Международный обзор о растущей сложности проектов и практике работы с ней: взаимодействии участников, неопределённости и сохранении ожидаемых выгод.

• P3.express и русский курс-симулятор «Артофил Центр». Короткое практическое руководство и возможность проверить свои управленческие решения в учебной истории.

• «Физики, лирики и компетенции в эпоху ИИ». Моя предыдущая статья о том, как люди с разным профессиональным мышлением понимают друг друга и работают вместе.