El crimen también tiene clientes

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Conseguir un mejor precio suele ser una buena noticia. Reducir costos, asegurar un suministro escaso o resolver una urgencia son logros que cualquier empresa valora. Quien lo consigue merece reconocimiento. Pero pocas veces esa satisfacción viene acompañada de una pregunta importante. ¿Cómo fue posible ofrecer esas condiciones?

El crimen organizado necesita compradores. Por ejemplo, la mercadería robada requiere alguien que la adquiera; los productos falsificados necesitan canales formales que los distribuyan; y los negocios sostenidos en la explotación precisan de clientes dispuestos a contratar. Parte de esa demanda puede provenir de empresas que cuentan con políticas de integridad y que jamás se considerarían vinculadas a una actividad ilícita.

Esa conexión puede construirse mediante decisiones cotidianas. Un proveedor que siempre consigue lo que nadie encuentra. Un intermediario que resuelve cualquier dificultad o una oferta cuyo precio cuesta explicar, pero que cumple el presupuesto. Ninguna de esas circunstancias acredita un delito, pero sí debieran despertar preguntas cuando vienen acompañadas de inconsistencias que la conveniencia comercial invita a pasar por alto.

También corresponde mirar las condiciones que el propio comprador impone. ¿Qué incentivamos cuando exigimos rebajas sucesivas, manteniendo intactos los plazos, la calidad y todas las demás obligaciones? Esperamos eficiencia, innovación y productividad. Necesitamos distinguir esas mejoras de un ahorro que simplemente traslada costos y riesgos a otros.

La presión puede bajar del mandante al contratista, de este al subcontratista y luego a otro eslabón más. En cada paso se estrecha el margen y puede perderse visibilidad sobre quién ejecuta el trabajo, con qué insumos y bajo qué condiciones. El ahorro queda claramente registrado en el presupuesto del mandante. Las decisiones que lo hicieron posible pueden quedar varios contratos más abajo.

La subcontratación es una herramienta legítima y necesaria y precisamente por eso requiere una gestión que permita comprender la cadena. Cuando las exigencias comerciales dejan de ser compatibles con una ejecución responsable, pueden favorecer la informalidad, el incumplimiento laboral o la adquisición de insumos de origen ilícito. Esos riesgos merecen atención antes de que se conviertan en un problema que todos atribuyen al último proveedor.

Una cláusula que exige cumplir la ley tiene poco efecto si nadie examina su coherencia con las condiciones del contrato. Tampoco basta con revisar los antecedentes del proveedor directo cuando una parte relevante del servicio depende de terceros cuya participación desconocemos. La responsabilidad pierde fuerza cuando cada eslabón supone que el siguiente se está haciendo cargo.

Aquí el compliance entra de lleno en la estrategia y en el gobierno corporativo. Las áreas de compras, operaciones y finanzas toman decisiones que pueden ampliar o reducir estas vulnerabilidades. La administración debe darles criterios y recursos para hacerlo. El directorio necesita preguntarse si las metas de ahorro y los incentivos comerciales son coherentes con sus estándares de integridad.

Esto exige conocer mejor las cadenas, prestar atención a condiciones difíciles de explicar y permitir que alguien cuestione una oferta atractiva sin quedar inmediatamente señalado como un obstáculo para el negocio.

Las empresas son aliadas fundamentales para enfrentar el crimen organizado. Conocen los mercados, articulan cadenas de proveedores y tienen capacidad para impulsar mejores prácticas a lo largo de ellas. Sus decisiones pueden cerrar espacios al delito y fortalecer una competencia que premie a quienes hacen las cosas bien. Es una contribución concreta al ODS 16, que incorpora la lucha contra la delincuencia organizada entre los desafíos del desarrollo. Ejercer ese liderazgo protege al negocio y fortalece las condiciones de seguridad y confianza que toda empresa necesita para prosperar.

*La autora de la columna es socia de Eticolabora y directora de empresas

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