【独白･後編】鈴木敏文氏秘話､セブン2度目の危機を救った｢オープンイノベーション｣…伊藤家に対する誠実さ | ビジネス | 東洋経済オンライン

• 村田 紀敏 セブン＆アイ・ホールディングス元社長

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セブンはなぜここまで成長できたのでしょう。商品開発力や店舗開発力などさまざまな要因がありますが、私は、何といっても独自の「組織」にあると思っています。

セブンを支えた自分で考え行動するフラクタルな組織

一橋大学名誉教授の故・野中郁次郎先生が40周年記念誌に書かれた「セブンはフラクタル（相似形）な組織」という言葉が、まさに核心を突いています。野中先生には当社の社外取締役になっていただき、社内に「経営塾」を作り、何度も議論し、多くのことを教えていただきました。

フラクタルな組織とは、トップの方針を全員が共有し、現場の一人ひとりが自ら考え、自ら決断してチャレンジしていく組織構造のことです。上司から命令されて行うのは作業、それに対し自ら考え実行するのが仕事です。こうした考えを従業員だけでなく、フランチャイズ（FC）の加盟店オーナーにまで浸透させたのです。

それが可能になったのには、セブンの生い立ちが関係しています。経営ノウハウがあると考え、サウスランド社と提携したものの、使えたのは「セブン‐イレブンのマーク」と会計システムくらい。鈴木さんは「しまった」と思ったそうですが、ほかはゼロから作らなければならなかったのです。

アメリカで主流の手法は、言われたことをやる「マニュアル経営」。それに対して鈴木さんが目指したのは、「仮説検証」と「単品管理」でした。「商売の発注権限は小売り（現場）にある」──。アメリカとは正反対なこの考えを、自分たちで試行錯誤して作り出していくしかなかったのです。

鈴木さんは徹底して「質」を追求した経営者でした。そしてフラクタルな組織を通じて、その姿勢を現場にまで浸透させました。メーカーは商品がその企業の何たるかを語ってくれますが、小売業ではそこで働く人たちが体現しないと評価されません。それができたから、セブンはブランドになったのです。

「モノからコトへ」大きく変化する中、持ち株会社を設立

業革で息を吹き返したヨーカ堂でしたが、90年代前半のバブル崩壊以降、業績の低迷が続きました。デフレの中で消費が多様化し、「モノからコトへ」と時代が大きく変化していました。

2003年、ある交渉でトヨタの本社に行った際、オープンしたばかりのショッピングセンター（SC）「イオン熱田SC」に立ち寄りました。このSCは、ヨーカ堂が出店を断念した立地に開発されたものでした。

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村田 紀敏 セブン＆アイ・ホールディングス元社長

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むらた・のりとし

1944年生まれ。大径鋼管を経て71年イトーヨーカ堂入社。96年から2003年まで販売本部長、03年専務取締役・専務執行役員。05年セブン＆アイ・ホールディングス設立と同時に社長兼COO就任、16年に鈴木敏文氏の会長退任とともに社長を退任。退任後も週1度鈴木氏と面談を実施、面談は同氏が亡くなる直前まで続いた。母校・法政大学で経済学部同窓会会長、法政財界人倶楽部会長を務める。