No existe tal cosa como una "cultura preparada para la IA"

De HBR.org

La mayoría de las empresas se están transformando para la IA a un ritmo mucho más rápido que el de sus culturas.

PUBLICIDAD

El 86 por ciento de los empleadores cree que la IA cambiará fundamentalmente sus negocios para 2030. Sin embargo, las organizaciones que la están adoptando se construyeron en gran medida para una era diferente, una en la que la información era escasa, la experiencia se acumulaba lentamente, se valoraba la previsibilidad y la jerarquía determinaba quién tomaba las decisiones. El resultado es una frustración conocida para los líderes: la tecnología puede cambiar en semanas, mientras que los comportamientos, las normas y las formas de trabajar necesarias para aprovechar su valor pueden tardar mucho más tiempo.

Entonces, ¿qué tipo de cultura permite que una organización siga evolucionando a medida que la IA cambia lo que el negocio requiere?

Inicialmente nos propusimos definir el perfil de una "cultura preparada para la IA". Pero a medida que examinamos datos sobre la cultura organizacional, entrevistamos a directores de recursos humanos (CHRO) y líderes culturales, estudiamos patrones en el trabajo con clientes aquí en Korn Ferry y los comparamos con investigaciones emergentes sobre implementaciones exitosas de IA, llegamos a una conclusión diferente: no existe tal cosa como una cultura preparada para la IA. La preparación sugiere un destino fijo; la IA siempre está cambiando ese destino.

PUBLICIDAD

Lo que las organizaciones necesitan, en cambio, es una cultura de adaptabilidad: la capacidad de ajustarse a medida que evolucionan la estrategia, la tecnología y el trabajo. Eso no significa un cambio constante ni una cultura en la que todas las normas sean negociables. Demasiados cambios generan una conmoción cultural; muy pocos dejan a la organización incapaz de responder. Las organizaciones adaptables son capaces tanto de "rendir" (gestionar el negocio de manera confiable hoy) como de "transformarse" (cambiar el negocio para el mañana). También han desarrollado el criterio para saber qué modo requiere el momento.

El reto es que la mayoría de las organizaciones están mucho mejor diseñadas para funcionar que para transformarse. La investigación sobre la cultura de Korn Ferry muestra que los atributos críticos para la transformación --incluyendo la velocidad, la agilidad y la orientación a la acción-- se encuentran entre los menos característicos de las organizaciones actuales.

PUBLICIDAD

Entonces, ¿qué amplía la capacidad de adaptación de una organización? Al analizar la evidencia que examinamos, surgieron repetidamente cinco patrones de comportamiento recurrentes.

De la actividad al impacto

Los líderes celebran los proyectos piloto, las licencias y la finalización de la capacitación porque son fáciles de cuantificar. Pero esas medidas pueden crear una falsa sensación de progreso: las personas parecen estar ocupadas con la IA, mientras que el trabajo, el modelo operativo y las fuentes de valor permanecen prácticamente inalterables. La verdadera prueba de la adaptabilidad no es si los empleados están utilizando la IA, sino si la IA está cambiando la forma en que se realiza el trabajo: la rapidez con la que las personas toman decisiones, su disposición a experimentar y la eficacia con la que convierten las posibilidades en mejores resultados.

PUBLICIDAD

En una empresa farmacéutica cliente, el seguimiento de la adopción de la IA se realizaba a través del uso, lo que convertía a la actividad en sí misma en la definición implícita de éxito. Ayudamos a desplazar la intervención hacia las etapas iniciales, hacia su sistema de gestión del talento. Se evaluó a más de 500 ejecutivos de alto nivel según un perfil de liderazgo preparado para la IA; se redefinieron los roles de liderazgo para incluir responsabilidades explícitas relacionadas con la IA, y se incorporaron indicadores de resultados de IA en la gestión del desempeño y los criterios de ascensos. El mensaje pasó de "usa la IA" a "crea valor de manera diferente con la IA".

El principio general es sencillo: medir el trabajo por el valor que crea, no por la actividad que genera, y utilizar esas medidas para el aprendizaje y la adaptación continuos.

PUBLICIDAD

De la certeza a la experimentación

Cuando las condiciones cambian, las organizaciones adaptables no esperan a que desaparezca la incertidumbre para actuar. Tampoco tratan la ambigüedad como una excusa para actuar de manera precipitada. Hacen de la experimentación una norma cultural: comienzan con pasos pequeños, aprenden rápidamente y utilizan la evidencia para decidir qué ampliar, cambiar o detener. La IA puede acelerar ese ciclo al ayudar a los equipos a percibir los mercados, sintetizar los conocimientos sobre los clientes, generar opciones y simular concesiones.

Un reciente estudio de Stanford descubrió un patrón llamativo: todos los proyectos exitosos de IA que examinó utilizaron un enfoque iterativo de "probar y aprender", en lugar de la planificación tradicional en cascada. El 61 por ciento había experimentado al menos un fracaso previo; sin embargo, en ninguno de esos casos se sancionó a alguien por haber fallado.

PUBLICIDAD

Esto es importante porque la experimentación es un comportamiento que los líderes pueden fomentar. Hoy en día, solo la mitad de los empleados sienten que se les anima a experimentar con nuevas ideas. La disposición a hacerlo aumenta con el permiso explícito y la seguridad psicológica. Las barreras de protección también son importantes. Nuestro trabajo con clientes ha revelado que los equipos suelen avanzar más rápido cuando las personas entienden exactamente en qué aspectos tienen discreción y en cuáles no. Los límites claros generan la confianza necesaria para experimentar dentro de ellos.

De los tomadores de decisiones a los sistemas de decisión

Las culturas adaptables tienen menos cuellos de botella en la toma de decisiones. En lugar de delegar las decisiones difíciles a los niveles superiores, construyen sistemas de decisión que proporcionan mejor información a las personas más cercanas a la decisión. La inteligencia artificial lo hace cada vez más posible, pero distribuir información es más fácil que distribuir autoridad.

PUBLICIDAD

Avanzar más rápido sin sacrificar la calidad requiere culturas en las que se confíe en las personas para que ejerzan su criterio, tengan claros los límites de su discreción y rindan cuentas por las decisiones que toman.

De la optimización local al pensamiento empresarial

En la mayoría de las organizaciones, se recompensa a las personas por optimizar lo que controlan: su función, presupuesto o proceso. Pero las organizaciones son más adaptables cuando vinculan el trabajo más allá de esos límites. El riesgo es que, al sentir que sus empleos están amenazados, las personas hagan lo contrario: protegen la información, defienden su experiencia y se repliegan en prioridades locales.

PUBLICIDAD

Para un cliente que enfrentaba el problema de los silos en cientos de empresas del grupo, colocamos a los líderes en equipos interregionales e interfuncionales y los desafiamos a resolver problemas comerciales compartidos utilizando recursos y conocimientos especializados de toda la empresa. La experiencia expuso a las personas a capacidades y colegas cuya existencia desconocían y ayudó a forjar una mentalidad de "una sola empresa". En tan solo un año, las percepciones de confianza, transparencia, inclusión y colaboración dentro de la empresa aumentaron en un promedio de tres puntos porcentuales a nivel global.

La IA puede conectar el conocimiento; los líderes deben conectar a la organización.

De la experiencia acumulada a la velocidad de aprendizaje

La IA está generando una gran abundancia de información. Eso no significa que la experiencia ya no importe, sino que la semivida de la experiencia se está acortando, lo que hace que la capacidad cultural de aprender, desaprender y volver a aprender sea cada vez más valiosa.

Este cambio requiere más que ofrecer cursos. Las organizaciones pueden integrar el aprendizaje en el sistema operativo cultural mediante una reflexión periódica sobre lo que cambió y lo que falló, ciclos rápidos de retroalimentación, proyectos a corto plazo que amplíen las habilidades, mentoría en múltiples direcciones y sistemas de gestión del talento que recompensen la movilidad en lugar de solo la antigüedad.

+++

En la era de la IA, la ventaja no será para las organizaciones que se declaren listas. Será para aquellas que desarrollen la fortaleza cultural para seguir alistándose: impacto por encima de la actividad, experimentación por encima de la certeza, sistemas de toma de decisiones por encima de los tomadores de decisiones, pensamiento empresarial por encima de la optimización local y velocidad de aprendizaje por encima de la experiencia. Las organizaciones que desarrollen estos comportamientos no solo adoptarán la IA más rápido, sino que se volverán más hábiles para adaptarse cuando llegue la próxima tecnología, disrupción del mercado o punto de inflexión.