Рыбки Хагакурэ, кластеры Прохорова

Приведённый текст - замес теории из книг и практики её применения в IT. В данном случае - в управлении. Ссылки в тексте ведут к постам, опубликованным тут же, на Хабре, только в постах. Я там регулярно публикую обзоры книг и практику их применения.

Итак, посмотрим на практику управления через призму Хагакурэ и Прохорова. Возьмём вполне конкретный аспект – контроль за работой подчинённых. Хагакурэ, на мой взгляд – неисчерпаемый источник идей, из-за уникальности формата. Это не книга на определённую тему, а сборник размышлений и советов обо всём вообще – от смысла жизни до стрижки ногтей. Я прочитал эту книгу не менее пяти раз, и в каждом случае находил для себя что-то новое. Впрочем, Прохорова я тоже зачитал до дыр.

Итак, в Хагакурэ про контроль написано мало, но ёмко: в слишком прозрачной воде рыбы не живут. Сотрудники не будут эффективны, если контролировать всю их работу, не оставляя места для самостоятельности и, скажем так, тайных уголков.

У Прохорова на тему контроля написан большой раздел – кластеризация системы управления. По мнению автора, лучше всего русские люди работают, когда низовые ячейки – бригады, местные управления, команды – получают сверху только цель и ресурсы, а способы достижения выбирают самостоятельно.

Прохоров приводит множество примеров кластеризации из истории России, начиная с эвакуации заводов во время Великой Отечественной войны, заканчивая работой хозрасчётных бригад на заводах. Ну и множество антипаттернов, когда верхи не только цель ставят, но и лезут в управление процессом её достижения. С помощью регламентов, инструкций, показателей, запретов и ограничений.

Я за профессиональную карьеру несколько раз пробовал и кластеризацию, и тотальный контроль. Крайний пример – мой нынешний отдел. Первые пару лет его существования я хотел добиться от людей невероятной эффективности. Я знал, как делать нашу работу хорошо и качественно. А сотрудники – нет. Ну, я так считал.

При этом мне надо было масштабировать отдел – набирать новых сотрудников, учить, адаптировать. Не теряя качества работы (к слову, на тот момент ещё не приобретённого 😊).

Я пошёл по пути контроля всего и вся. В том числе, меня к тому подтолкнули сами сотрудники – они, знаете, любят включать дурака, особенно когда лень думать. Мы ничего не понимаем, не знаем, не умеем, сообразить вовремя не можем, куда кидаться – не знаем. Вот были б у нас описаны процессы, тогда б мы ого-го!

Написал инструкции на все темы – как «снимать» задачи с клиента, контролировать своё время, в какой момент обращаться за помощью, когда и за что отчитываться, где вести перечень задач, как их оформлять, что говорить или не говорить клиенту и т.д. Кроме написанного, дополнял устно – почти каждый день собирал людей и объяснял какую-то конкретную тему.

А ещё всё это автоматизировал. Не только ведение задач и отчётность о результатах, но и планирование работы сделал. Программист должен был за каждый день заполнять сменный отчёт – сколько времени и на что он потратил. А я смотрел и оценивал эффективность и конверсию потраченного времени в деньги.

Стоит отметить, что пик этой деятельности пришёлся на пандемию коронавируса. Возможно, такая детальность управления и автоматизация сыграли не последнюю роль в том, что отдел более-менее удовлетворительно прошёл этот сложный период.

Однако, обещанного сотрудниками «ого-го» не случилось. Я вспомнил Хагакурэ и Прохорова, и радикально изменил подход. Убрал большинство инструкций о том, как что делать. И заменил их зонами ответственности. Цель человека – чтобы в его зоне ответственности всё было хорошо. «Хорошо» измерялось вполне конкретными показателями.

Программист отвечает за задачу: получил – должен сделать. Вот и вся инструкция. В качестве приложений к инструкции шли возможности – к кому можно обратиться за помощью, спросить совета, где какую информацию можно взять и т.д.

К тому моменту я управлял отделом сам, всеми сотрудниками. Их было 10-15. В такой конфигурации масштабироваться сложно, и я создал роль тимлидов. Обозначил их зону ответственности – вот твои ребята, они должны быть загружены, все задачи должны решить, желательно чтобы никто не увольнялся. Вот тебе деньги, иди, исполняй. Как именно – решай сам. Я помогу, чем смогу, если обратишься.

Ну и добавил зону ответственности «за все задачи клиента» - про это уже писал в голубом океане сопровождения. В том рассказе я сделал акцент на понимании клиента, но, как видите, тут и Хагакурэ с Прохоровым поучаствовали.

Что в итоге? Масштабирование до 40 человек, разделённых на 5 команд. Практически полное делегирование – я не состоял ни в каких оперативных или ответственных процессах. Даже найм сотрудников, включая собеседования, адаптацию и обучение – всё делалось без меня. Но – по целям, принципам и ограничениям, заданным мной.

Ну а я в итоге смог-таки заняться развитием отдела. Переключился на продажи (увы, вынужденно) и нашёл время на изложение опыта применения книжек 😊. Спасибо Хагакурэ и Прохорову.

P.S. Это должен был быть пост, а не статья. Но в пост не влезло.

Если эта публикация вас вдохновила и вы хотите поддержать автора — не стесняйтесь нажать на кнопку