Investigación: La falta de sueño es un problema de liderazgo

De HBR.org

Soy neurocientífico especializado en el sueño y he dedicado la última década a asesorar a equipos de liderazgo sobre el sueño y el desempeño. En este artículo, basándome en mi nueva encuesta y en la experiencia que tengo en el campo, analizo qué es lo que realmente afecta el sueño en las organizaciones, qué comportamientos deben fomentar los líderes en los demás y en sí mismos, y cómo una evaluación de recuperación que he diseñado puede ayudar a evaluarte a ti mismo y a tu equipo.

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Lo que esperan los líderes

En tres estudios, el profesor de comportamiento organizacional Christopher Barnes, quien investiga cómo el sueño afecta el trabajo, y sus colegas preguntaron a los empleados en qué medida su propio supervisor consideraba el sueño como algo que debía sacrificarse por el trabajo --al presumir que se las arregla con pocas horas de sueño, al enviar mensajes a horas en que la mayoría de la gente duerme y al recompensar la respuesta que llega a las tres de la mañana. Barnes y sus colegas descubrieron que, cuanto más se comportaba así un supervisor, peor dormían sus empleados. Además, la falta de sueño no se queda solo en el dormitorio: los empleados que dormían peor bajo el mando de esos líderes eran más propensos a saltarse las normas éticas en el trabajo al día siguiente.

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Si las expectativas que establece un líder pueden quitar el sueño, entonces cambiar esas expectativas debería permitir recuperarlo. El ejército respalda esta idea. En un ensayo aleatorio realizado en 39 pelotones del Ejército de los Estados Unidos, se impartió a los equipos de liderazgo una sola hora de capacitación sobre lo que los investigadores denominaron "liderazgo del sueño": tomar en serio el sueño del personal, fomentar que durmieran más antes de días exigentes y acostarse a tiempo ellos mismos. A los subordinados no se les informó que se estaba llevando a cabo el estudio. Un mes después, esos subordinados tenían más del doble de probabilidades de dormir más de siete horas por noche que los soldados cuyos líderes no habían recibido la capacitación.

Cuando los líderes cambian las condiciones en el entorno laboral, el sueño puede mejorar sin que se mencione el tema. Resulta que el sueño es un comportamiento que se lidera.

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Lo que permites, lo que elogias

¿Qué cambiaron realmente esos líderes? No los hábitos de sus empleados, sino las condiciones a su alrededor. Los resultados de la encuesta destacan dos de esas condiciones: lo que se permite y lo que se elogia.

Lo que se permite.

Les pregunté a los líderes si su organización les permitía priorizar dormir lo suficiente. Entre quienes respondieron que no, el 51 por ciento no dormía lo suficiente cuatro o más noches a la semana. Entre quienes respondieron que sí, solo el 35 por ciento tenía esa falta de sueño con tanta frecuencia. Esa diferencia se reduce al comportamiento del líder, no a la política oficial. Se trata de si la llamada de las 7 a. m. es negociable, si el correo electrónico enviado a última hora de la noche espera una respuesta antes de que amanezca, o si tomar un vuelo nocturno y dar una presentación a las 9 a. m. se considera algo normal.

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Lo que se elogia.

Seis de cada diez líderes, en todos los sectores y tamaños de empresa, afirman que, en su organización, funcionar con pocas horas de sueño se interpreta como una señal de compromiso, una insignia de honor. En esas organizaciones, el 94 por ciento de los líderes ocultó lo cansados que estaban al menos una vez el mes pasado, frente al 57 por ciento en otros lugares. Curiosamente, esos líderes en realidad no duermen menos que los demás. En lugar de generar el sacrificio del sueño, este tipo de cultura genera el rendimiento de ese sacrificio.

Si una cultura laboral valora dormir poco, ¿por qué alguien en esa cultura ocultaría su cansancio? Porque la insignia de honor y el ocultamiento se refieren a dos cosas diferentes. La insignia es por el esfuerzo: las horas nocturnas que dedicas, anunciadas a tus colegas. Lo que se oculta es el costo: la confusión mental, la irritabilidad. Decir "estuve despierto hasta las dos" es una afirmación de compromiso, que a menudo da frutos.

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En una serie de estudios de 2024, Barnes y sus colegas descubrieron que las personas que hablaban de su falta de sueño para causar una buena impresión eran recompensadas con un mayor estatus por parte de sus compañeros de trabajo. (Las razones variaban según el género: los hombres que hacían esto daban la impresión de ser más fuertes, mientras que las mujeres parecían más abnegadas, aunque estas últimas solo obtenían ese reconocimiento cuando sus contribuciones al equipo ya eran evidentes para todos). Si bien presumir la falta de sueño podría jugar a tu favor, compartir que estás pasando por un mal momento a las 10:00 de la mañana siguiente es una señal de que no puedes manejarlo. Las organizaciones con este tipo de cultura piden dos cosas incompatibles a la vez: demostrar el sacrificio, ocultar el costo.

Permitir y elogiar son dos aspectos distintos de una cultura laboral y no se puede solucionar uno con el otro. Lo que permites determina cuánto duermen tus líderes. Lo que elogias determina si alguna vez te dirán que les falta sueño. Cambia solo lo primero y obtendrás líderes mejor descansados que seguirán ocultando su cansancio. Cambia solo lo segundo y obtendrás líderes honestos que seguirán sin dormir lo suficiente.

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La revisión de la recuperación

El primer paso hacia un mejor liderazgo del sueño es descubrir lo que te estás ocultando a ti mismo y lo que tu equipo te está ocultando a ti. Recomiendo una "revisión de la recuperación" que se hace de tres maneras.

Evalúate a ti mismo.

Comienza con tres preguntas sobre tu propio sueño: En una semana típica del último mes, ¿cuántas noches sentiste que no dormiste lo suficiente? ¿Cuánto sueño necesitas para sentirte completamente descansado y cuánto duermes en una noche típica entre semana? ¿Cuántas veces en el último mes ocultaste lo cansado que estabas? Después continua con otras tres preguntas, que se refieren a la cultura que estás creando, tal vez sin siquiera darte cuenta: ¿Cuántas de las llamadas temprano por la mañana y los correos electrónicos a altas horas de la noche de tu equipo la semana pasada vinieron de ti? ¿Y cuándo fue la última vez que mencionaste tu propia noche de poco sueño como prueba de esfuerzo, o elogiaste a alguien más por su respuesta a altas horas de la noche?

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Tus respuestas a estas preguntas tendrán doble peso: una para ti y otra para tu equipo, que se guía por lo que ven que haces con tus propias noches para saber qué está permitido y qué se valora.

Lee el ambiente.

Una vez que te hayas evaluado a ti mismo, pasa a leer el ambiente. Aunque las personas finjan estar alertas, no pueden ocultar todas las señales de que tienen falta de sueño.

En lo que las personas están pensando, puedes buscar errores en el trabajo rutinario, una pérdida en el hilo de sus pensamientos, un nombre que no les viene a la mente, dificultad para ir al grano. En su estado de ánimo, puedes buscar un temperamento irascible, una reacción apática ante las buenas noticias, poca tolerancia ante una solicitud más, un silencio inusual. En su cuerpo, puedes buscar un deseo intenso de cafeína, inquietud en las reuniones, quedarse dormido cada vez que por fin se queda quieto.

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Lo que debes buscar es un patrón: varios indicios, en más de una de esas áreas, que no desaparecen. Pero ni siquiera eso es un diagnóstico. Es solo un motivo para iniciar una conversación. Si prefieres no abordar el tema del sueño directamente, pregúntale primero cómo está su energía.

Realiza una encuesta entre los miembros de tu equipo.

También puedes hacer una encuesta a tu equipo directamente --y de forma anónima-- haciendo preguntas extraídas de mi encuesta sobre las noches de sueño insuficiente, el agotamiento al final del día, el cansancio oculto, si dormir poco se considera una muestra de compromiso y si la organización permite que el sueño sea una prioridad. Las respuestas que obtengas te dirán si tu personal está obteniendo el descanso adecuado, si confían en ti lo suficiente como para admitirlo en caso de que no sea así y cómo perciben lo que permites y lo que elogias.