‘O varejo não aprendeu a fazer bem o básico’, diz CEO da Decolar sobre crise do setor

O varejo brasileiro atravessa mais um período de turbulência. Grandes empresas do setor vêm enfrentando dificuldades financeiras, com casos que chegaram à recuperação judicial, como Casas Bahia e Marabraz.

Para Rafaela Rezende, CEO da Decolar, parte dos problemas enfrentados pelo setor passa por uma questão aparentemente simples: algumas empresas deixaram de concentrar esforços nos fundamentos do próprio negócio.

“Há três anos se falava sobre ‘back to basics’, voltar a fazer bem o básico. E eu não sei se o varejo aprendeu ou reaprendeu a fazer bem o básico”, afirma Rezende, em entrevista exclusiva ao De Frente com CEO, da EXAME.

A avaliação vem de alguém que conhece o setor por dentro. Antes de chegar ao comando da Decolar, Rezende construiu boa parte de sua carreira no varejo. Foram 16 anos no setor, começando ainda como estagiária na Americanas.com, no Rio de Janeiro, e, posteriormente, passando pela Ricardo Eletro, em São Paulo.

Na Americanas.com, começou na área comercial, cuidando inicialmente das categorias de bebês e brinquedos. Negociava com fornecedores, definia preços, volumes de compra e acompanhava fluxo de caixa e marketing. Segundo ela, a experiência permitia enxergar diretamente o impacto das decisões no resultado do negócio.

Depois, Rezende se mudou para a capital paulista para integrar a operação da Ricardo Eletro. Passou cerca de oito anos na empresa e participou da construção do e-commerce e, posteriormente, do marketplace da varejista.

Onde o varejo se perdeu?

Na avaliação da executiva, um dos erros cometidos pelo setor foi tentar abraçar diferentes frentes enquanto atividades fundamentais do varejo deixavam de receber a mesma atenção.

“Durante muito tempo, o varejo entendeu que precisava ser, por exemplo, uma empresa de tecnologia. O varejo é varejo. O varejo precisa cuidar de estoque, precisa cuidar de loja, de fluxo de caixa, precisa saber atender bem o cliente, cuidar de aquisição, cuidar de retenção”, diz.

Para Rezende, em algum momento essa prioridade se perdeu.

“Acho que faltou um olhar muito cuidadoso para o que é o core do negócio. Às vezes, a gente tenta fazer muita coisa ao mesmo tempo, tenta ser uma empresa de tecnologia, tenta construir muita coisa dentro de casa, quando, na verdade, o mais importante era cuidar de loja, de cliente, de fluxo de caixa, de oferecer a oferta correta para o consumidor.”

A crítica não significa, porém, que tecnologia deva ser deixada de lado. A própria trajetória de Rezende passou pela transição do varejo para empresas de tecnologia. Depois de deixar o setor, ela trabalhou no iFood e passou seis anos na VTEX, onde chegou ao comando da operação brasileira.

A diferença, em sua visão, está em entender a tecnologia como ferramenta para resolver problemas do negócio, e não perder de vista aquilo que sustenta a operação.

A lição que Rezende levou para a Decolar

A experiência no varejo também influencia a estratégia da executiva na Decolar, que se tornou CEO da operação no Brasil em maio deste ano.

Embora a companhia tenha planos ambiciosos de crescimento, Rezende afirma que procura evitar que novas apostas desviem recursos e atenção do negócio principal.

“A gente pode fazer tudo, mas ainda precisa ter foco no nosso negócio principal, fazer o que a gente precisa fazer e se consolidar”, afirma.

A Decolar testa novas avenidas de crescimento por meio do que internamente chama de “jet skis”: iniciativas paralelas destinadas a experimentar novos negócios e encontrar fontes adicionais de receita e margem. A condição, segundo Rezende, é que essas apostas não prejudiquem o “grande navio” da companhia.

“A gente tem vários jet skis dentro da empresa, e o jet ski nada mais é do que tentativas de criar novos negócios, de descobrir novas alavancas de crescimento, de receita, de margens sustentáveis, mas sem afetar o business principal, sem afetar o nosso grande navio, que é o core do nosso negócio.”

No caso da Decolar, as vendas tem como aposta o digital, mas oferece diferentes caminhos para o consumidor. Hoje a companhia tem no Brasil 21 lojas, que complementam o e-commerce, sobretudo em confiança, atendimento e conversão. A própria CEO lista site, app, WhatsApp, videochamada, televendas e lojas entre seus canais oficiais de venda.

É uma lógica que, para a executiva, também serve de aprendizado para um varejo pressionado por dificuldades financeiras: antes de buscar a próxima grande avenida de crescimento, é preciso garantir que o negócio principal esteja funcionando.

Veja a entrevista completa de Rafaela Rezende, CEO da Decolar, ao De frente com CEO: