Como escolher uma franquia e evitar riscos que passam despercebidos

RESUMO ＋

Marcelo Cherto, CEO da consultoria Cherto Consultoria, defende que escolher uma franquia exige analisar riscos, suporte e números operacionais. Segundo ele, a Circular de Oferta de Franquia informa as condições do negócio, mas não garante sua qualidade. Padrões recorrentes nos relatos de franqueados e ex-franqueados são sinais que merecem investigação.

Por Marcelo Cherto, CEO da Cherto Consultoria, fundador da ABF e ex-professor de Franchising da FGV-SP.

Não existe franquia perfeita. Existe, isso sim, franquia adequada ao perfil, aos recursos e às expectativas de cada candidato a franqueado.

Depois de 40 anos trabalhando nesse mercado, talvez essa seja uma das primeiras coisas que eu diria a alguém que pensa em investir numa franquia.

Uma boa rede, bem estruturada e bem escolhida, pode reduzir muitas das incertezas de quem decide empreender.

Ela oferece uma marca razoavelmente conhecida, um método para implantar, operar e gerir o negócio, conhecimento acumulado, orientação e suporte.

Mas nada disso transforma automaticamente uma atividade empresarial num investimento garantido. Afinal, não existe negócio sem risco.

Quais riscos devem ser avaliados antes de investir em uma franquia?

Há riscos de mercado, operacionais e financeiros.

O consumidor muda, a concorrência se movimenta, custos aumentam, o ponto comercial pode não funcionar como previsto, a equipe pode não entregar, o capital de giro pode ser insuficiente e o faturamento pode levar mais tempo para crescer.

O franchising reduz algumas incertezas de quem partiria do zero, mas também tem seus riscos específicos: uma rede pode crescer além da capacidade de suporte do franqueador, escolher mal seus franqueados, enfrentar problemas de abastecimento ou simplesmente se acomodar e deixar de inovar.

Por isso, a pergunta correta não é “esta franquia tem risco?”, mas “quais riscos estou assumindo, quais consigo controlar e com que reservas ou outro tipo de proteção financeira posso contar caso o desempenho demore a chegar àquilo que espero?”

Essa mudança na pergunta é importante porque obriga o candidato a sair do discurso de venda e olhar para a operação. E é justamente aí que algumas certezas começam a ficar menos óbvias.

Uma rede que cresce muito rapidamente, por exemplo, é necessariamente uma boa rede? Não. Pode ser. Mas crescimento, sozinho, diz pouco. Costumo dizer que gosto de números bons por motivos bons.

Crescimento rápido de franquias não garante uma rede saudável

Crescimento rápido é positivo quando decorre de demanda real, unidades economicamente saudáveis, seleção rigorosa de franqueados e uma estrutura de suporte que cresce no mesmo ritmo em que a rede se expande.

O problema começa quando conceder novas franquias passa a ser mais importante do que fazer prosperar aquelas que já estão em funcionamento.

Se estivesse pensando em investir numa rede que cresceu rapidamente, eu procuraria saber se a franqueadora também ampliou proporcionalmente suas equipes de implantação, capacitação, consultoria de campo, tecnologia, logística e abastecimento.

Perguntaria se as unidades mais antigas permanecem saudáveis e se seus franqueados continuam felizes. E compararia quantas franquias foram concedidas nos últimos 12 meses com quantas foram encerradas ou transferidas no mesmo período.

Porque crescer em número de contratos não é tão difícil assim, principalmente para quem conta com uma boa estrutura de marketing digital e em tempos de vacas gordas. Crescer preservando desempenho, cultura e qualidade da rede é outra história.

Pisar no acelerador sem capacidade de suporte costuma produzir uma conta que, mais cedo ou mais tarde, aparece.

E, se eu estivesse pensando em investir numa franquia, não gostaria que essa conta viesse cair no meu colo.

Como saber se um negócio está pronto para virar franquia?

Há outra confusão que considero importante: acreditar que um negócio muito bem-sucedido está automaticamente pronto para ser franqueado.

A experiência me ensinou a ficar com o pé atrás quando vejo poucas unidades em operação, histórico muito curto, ausência de unidades suficientemente maduras ou resultados baseados na realidade de uma ou duas lojas excepcionais, especialmente quando são administradas diretamente pelo fundador.

Também desconfio de projeções construídas a partir do melhor ponto, do melhor mês ou do melhor franqueado.

O sucesso daquele negócio depende de algum talento difícil de reproduzir? Os processos mudam o tempo todo? Capacitação, manuais, tecnologia e supervisão estão realmente consolidados? Um negócio pode ser excelente e ainda não estar pronto para ser transformado numa rede de franquias.

Para saber se o modelo é de fato replicável, é conveniente observá-lo em mais de uma unidade-piloto, com gestores diferentes e durante tempo suficiente para atravessar sazonalidades, corrigir falhas e comprovar os números da operação.

Uma unidade bem-sucedida prova que existe um bom negócio. Uma franquia exige provar que esse negócio pode ser reproduzido por terceiros, sem perder qualidade.

Por que conversar com franqueados e ex-franqueados antes de investir?

Quando alguém me pergunta quais sinais deveriam acender uma luz amarela na análise de uma franquia, penso principalmente na distância entre a narrativa comercial e o mundo real.

Ou, colocando de outra forma, entre a conversa de quem vende a franquia e a vida como ela é.

É por isso que considero tão importante conversar com quem já está na rede. E com quem saiu dela.

A própria legislação exige que a Circular de Oferta de Franquia traga a relação dos atuais franqueados e daqueles que se desligaram da rede nos últimos 24 meses.

Quando inseri esse dispositivo na primeira versão da lei, considerei fundamental que o candidato pudesse escolher livremente com quem conversar, em vez de contatar somente aqueles especialmente selecionados e indicados pela área comercial da franqueadora.

Eu perguntaria a essas pessoas quanto o investimento real se afastou daquele que havia sido previsto, quanto tempo a unidade levou para atingir o ponto de equilíbrio, como faturamento e margem evoluíram, se o capital de giro estimado foi suficiente e como funcionam, de fato, abastecimento e suporte.

Aos ex-franqueados, perguntaria também por que se desligaram da rede.

Mas há um cuidado importante. Toda rede, melhor dizendo, toda organização humana, é formada por pessoas satisfeitas e insatisfeitas.

Não considero razoável condenar uma franquia porque uma pessoa teve uma experiência ruim, assim como não considero razoável aprová-la simplesmente porque alguém está encantado com o negócio.

Depoimentos recorrentes podem revelar problemas em uma franquia

O que me interessa é a repetição.

Se diferentes franqueados e ex-franqueados começam a relatar projeções sistematicamente inalcançáveis, suporte que desaparece depois da inauguração, compras obrigatórias que comprimem a margem, conflitos territoriais, comunicação ruim ou muitas transferências e encerramentos, há algo a ser investigado.

Especialmente se houver medo de falar abertamente por temor de retaliação. Um único depoimento é apenas uma opinião. Um padrão recorrente é informação. E deve ser tratado como tal.

Como analisar faturamento, retorno e capital de giro de uma franquia?

O mesmo rigor deveria ser aplicado aos números apresentados pela franqueadora. Mais importante do que saber qual é a projeção de faturamento é entender as premissas usadas para construí-la.

De quais unidades vieram aqueles números? Operações de baixo desempenho foram consideradas? E as que fecharam? O que acontece se o faturamento for menor, os custos maiores ou a maturação da unidade mais lenta?

Também é importante lembrar que o retorno deve ser calculado sobre todo o capital efetivamente investido, inclusive capital de giro e aportes adicionais.

Números realistas não são aqueles que impressionam, mas os que resistem a perguntas e a cenários menos favoráveis.

O que a Circular de Oferta de Franquia revela sobre o negócio?

A Circular de Oferta de Franquia merece atenção especial. E tenho uma relação um tanto pessoal com ela: fui eu quem redigiu a primeira versão da lei que instituiu a COF no Brasil.

Como diz o poema de Gonçalves Dias, “meninos, eu vi!”

Talvez justamente por isso me incomode quando o documento é tratado como mera formalidade jurídica, ou quando acontece o oposto e o candidato imagina que a existência de uma COF significa que aquela franquia passou por algum tipo de certificação de qualidade. Não significa.

A COF existe para dar ao candidato informações que lhe permitam tomar uma decisão consciente. Mas não basta cumprir formalmente a obrigação de informar.

Se está escrito que o franqueado receberá “suporte permanente” ou “o suporte necessário”, por exemplo, o que exatamente isso quer dizer? Qual suporte? Com que frequência? Prestado por quem? Quais são os limites?

Uma COF séria não deve ser tratada como mera peça publicitária. A COF revela como é o negócio, mas não certifica que ele seja um bom negócio.

E há outra coisa que meus tempos de advogado me ensinaram. Se uma promessa relevante feita durante o processo de venda não aparece por escrito, eu não a trataria como compromisso.

Os antigos romanos já diziam algo como “as palavras faladas voam, as escritas permanecem”.

Transparência da franqueadora vai além das obrigações legais

Mas, para mim, transparência vai além do que está no papel. Uma franqueadora séria raramente deveria se limitar ao mínimo que a lei obriga a informar.

Transparência não é mostrar apenas o que deu certo. É explicar o que pode dar errado, o que já precisou ser corrigido e para quais perfis o negócio não é indicado.

Uma franqueadora madura não deveria tentar convencer qualquer pessoa a integrar sua rede. Deveria procurar quem tenha condições reais de prosperar como seu franqueado.

Em alguns casos, dizer “essa franquia não é para você” pode revelar muito mais seriedade do que comemorar mais um contrato assinado.

Perfil do franqueado e preparo financeiro são decisivos

E isso nos leva a uma investigação que talvez seja a mais desconfortável de todas: a de si próprio.

O candidato precisa saber se está disposto a operar dentro de padrões definidos por terceiros, prestar contas, aprender continuamente e dedicar ao negócio o tempo necessário. Uma franquia pode ser excelente e, ainda assim, incompatível com o perfil de quem pretende comprá-la.

Também não considero prudente comprometer todo o patrimônio disponível na implantação de um negócio, por mais atraente que ele pareça.

A unidade pode demorar mais do que o previsto para amadurecer, e a falta de capital de giro costuma transformar um problema que deveria ser momentâneo numa crise definitiva.

Até a família precisa compreender o investimento, a carga de trabalho e o período de incerteza envolvidos nessa decisão.

Qual é a importância da confiança entre franqueados e franqueadores?

Por fim, há algo que quatro décadas nesse mercado me ensinaram e que talvez seja menos tangível do que todos esses números e documentos: é preciso observar a qualidade da relação que está sendo proposta.

Muitos conflitos entre franqueados e franqueadores são atribuídos aos royalties. Na minha experiência, não é tão simples.

Muitos começam quando o franqueado deixa de perceber valor naquilo que recebe em troca. Quando se sente abandonado, sem orientação, sem supervisão ou negligenciado.

Por isso, antes de assumir qualquer compromisso, eu observaria como a franqueadora trata quem já integra sua rede. Aceita críticas? Responde aos problemas? Compartilha dados e indicadores? Ajusta o rumo quando necessário? Demonstra interesse genuíno pela saúde de todas e de cada uma das unidades?

No fim das contas, escolher uma franquia não é procurar uma fórmula capaz de eliminar riscos.

É reunir informação suficiente para entender quais riscos existem, quais podem ser controlados e se aquela rede faz sentido para aquela pessoa.

A lei ajuda. A COF ajuda. O contrato é indispensável. Os números precisam fechar.

Mas nenhum desses elementos, isoladamente, constrói uma boa rede. Contratos formalizam direitos e obrigações, mas só a confiança e a geração contínua de valor são capazes de manter uma rede unida.

'Perguntas frequentes'

Como avaliar os riscos de uma franquia antes de investir? ＋

Segundo Marcelo Cherto, CEO da Cherto Consultoria, nenhuma franquia está livre de riscos. O candidato deve analisar a saúde financeira das unidades, a capacidade de suporte da franqueadora, as projeções de retorno, o capital de giro e as experiências de quem já integra ou deixou a rede.

Por que conversar com franqueados e ex-franqueados antes de fechar contrato? ＋

Conversar com franqueados e ex-franqueados permite conferir custos reais, prazo para atingir o ponto de equilíbrio, margens e qualidade do suporte, segundo Marcelo Cherto. O especialista recomenda investigar reclamações recorrentes, mas alerta que um depoimento isolado não é suficiente para condenar ou aprovar uma rede.

O que a Circular de Oferta de Franquia (COF) deve informar? ＋

De acordo com Marcelo Cherto, a COF deve fornecer informações que permitam ao candidato tomar uma decisão consciente, incluindo a relação dos franqueados atuais e daqueles que deixaram a rede nos últimos 24 meses. A existência do documento não representa uma certificação de qualidade da franquia.

Crescimento rápido de uma rede de franquias é sinal de sucesso? ＋

Não necessariamente, segundo Marcelo Cherto. A expansão é positiva quando acompanha a demanda real, a saúde financeira das unidades, a seleção adequada de franqueados e o crescimento proporcional da estrutura de suporte da franqueadora.

Por que é importante reservar capital de giro ao abrir uma franquia? ＋

O capital de giro é necessário porque a unidade pode levar mais tempo do que o previsto para amadurecer e alcançar o desempenho esperado. Segundo Marcelo Cherto, a falta dessa reserva pode transformar dificuldades financeiras temporárias em uma crise definitiva.

Como saber se um negócio está pronto para se tornar franquia? ＋

Marcelo Cherto recomenda observar o desempenho do modelo em mais de uma unidade-piloto, com gestores diferentes e durante um período suficiente para atravessar sazonalidades. O negócio precisa demonstrar que seus resultados podem ser reproduzidos por terceiros, sem perda de qualidade.