Il y a 25 ans, la Sabena s’effondrait: “L’un des plus grands chocs de l’histoire économique belge”

Il y a 25 ans, la compagnie aérienne belge Sabena faisait faillite. “L’un des plus grands chocs industriels de l’histoire économique belge”, souligne le professeur de l’université d’Anvers Wouter Dewulf, spécialiste en matière d’analyse économique du transport aérien. Les conséquences ont été importantes alors que la compagnie employait 7.800 personnes et l’ensemble du groupe représentait environ 12.000 emplois.

MB

Source: BELGA

3 novembre 2026, 16:19Dernière mise à jour: 17:50

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Outre la disparition de tous ces emplois et de la compagnie en elle-même, les conséquences se sont fait sentir bien au-delà. “La Sabena constituait le cœur de l’activité de l’aéroport de Bruxelles. La disparition d’une part considérable des vols et des passagers en correspondance a entraîné une réduction de l’activité dans l’ensemble de l’écosystème”, pointe le professeur, ajoutant que, entre 2000 et 2002, “le trafic de l’aéroport de Bruxelles est passé de 21,6 à 14,4 millions de passagers, soit une baisse d’environ un tiers”. M. Dewulf fait remarquer que les attentats du 11 septembre 2001 ont aussi pesé sur cette évolution.

Cette disparition a aussi profondément bouleversé le secteur et notamment l’aéroport national. “La faillite de la Sabena a incontestablement obligé Brussels Airport à devenir plus efficace, à développer l’aspect commercial et à être moins dépendant d’un seul client. Mais je pense qu’un autre événement a probablement joué un rôle encore plus déterminant dans cette transformation: la privatisation de l’aéroport en 2004”, note M. Dewulf.

Désastre pour la crédibilité commerciale belge

“La disparition de la Sabena constituait un véritable désastre pour les projets de privatisation du gouvernement belge”, ajoute-t-il encore. “Comment convaincre des investisseurs internationaux d’acquérir un aéroport qui venait de perdre sa principale compagnie aérienne et près d’un tiers de son trafic? La renaissance d’une compagnie nationale à travers SN Brussels Airlines était donc pratiquement indispensable pour restaurer sa crédibilité commerciale et préserver sa valeur économique.”

L’arrivée de nouveaux actionnaires a accéléré la professionnalisation et la commercialisation de Brussels Airport. “L’aéroport est devenu une entreprise beaucoup plus orientée vers la clientèle, avec le souci de développer l’aspect commercial et la rentabilité. Les investissements se sont multipliés dans les terminaux, les commerces, l’immobilier, les bureaux, les parkings et les infrastructures logistiques.”

Sur le plan financier, l’opération s’est également révélée “particulièrement intéressante” pour les investisseurs, fait remarquer le professeur de l’UAntwerpen. “La valorisation des fonds propres de l’aéroport est passée d’environ un milliard d’euros lors de la privatisation à quelque sept milliards en 2025.”

Une privatisation toujours en question

Mais, pour M. Dewulf, cela soulève une question fondamentale: fallait-il réellement privatiser Brussels Airport pour obtenir cette transformation? “La comparaison avec Amsterdam-Schiphol et Paris-Charles-de-Gaulle est particulièrement intéressante. Schiphol reste pratiquement entièrement détenu par les pouvoirs publics néerlandais. Pourtant, il constitue l’un des hubs les plus performants d’Europe, avec près de 69 millions de passagers en 2025. Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 2,76 milliards d’euros et un résultat net sous-jacent de 550 millions d’euros. À Paris, l’État français conserve une majorité de 50,6% dans Aéroports de Paris. Le groupe a néanmoins développé une stratégie commerciale très ambitieuse, combinant activités aéronautiques, immobilier, commerces et investissements internationaux.

Son chiffre d’affaires atteignait 6,7 milliards d’euros en 2025.”
Ces chiffres ne sont évidemment pas directement comparables à ceux de Bruxelles, prévient M. Dewulf, compte tenu des différences de taille, de réseau et de périmètre des activités. “Ils démontrent néanmoins qu’une participation publique majoritaire n’est pas incompatible avec une gestion professionnelle, une stratégie commerciale ambitieuse et une rentabilité élevée.”

Wouter Dewulf fait le lien avec la décision de la Flandre, en 2025, de réinvestir massivement dans l’aéroport national, en acquérant une participation économique de 39% pour 2,77 milliards d’euros. “Avec les 25% toujours détenus par l’État fédéral, les pouvoirs publics belges détiennent désormais indirectement une participation économique majoritaire dans l’aéroport.”

De la 10e à la 26e place en Europe

En 2025, rappelle M. Dewulf, Brussels Airport a enregistré un chiffre d’affaires record de 828 millions d’euros et un bénéfice net de 84 millions d’euros. “La transformation commerciale est donc indéniable. Mais l’aéroport a également perdu une partie importante de sa connectivité internationale depuis la disparition de la Sabena. Malgré la récupération du nombre absolu de passagers, il est passé d’environ la 10e à la 26e place européenne.”

Quatre enseignements majeurs peuvent être tirés à la suite de cette faillite selon le Pr. Dewulf. “Premièrement, la taille d’une compagnie aérienne ne garantit pas sa rentabilité. La Sabena disposait d’un réseau important, d’une flotte internationale et d’une forte notoriété, mais son modèle économique n’était pas financièrement soutenable. La croissance ne constitue pas une stratégie si elle ne génère pas de marges suffisantes.”

Deuxièmement, “un partenariat stratégique peut représenter une force, mais également un risque majeur”. L’expérience avec Swissair l’a clairement démontré. Le groupe suisse poursuivait “une politique d’expansion trop rapide qui fragilisait progressivement sa propre situation financière”. Parallèlement, Swissair a imposé à la Sabena “un programme de renouvellement de flotte particulièrement coûteux, ainsi qu’un alignement sur ses prestataires et services internes, souvent à des conditions peu compétitives”.

Aujourd’hui, Brussels Airlines bénéficie d’un partenaire “beaucoup plus solide, tant sur le plan financier que sur le plan stratégique”, avec Lufthansa Group. Le fait que Lufthansa détient 100% de Brussels Airlines garantit également “une meilleure intégration et un alignement des intérêts entre les deux entreprises”. Le revers de la médaille, selon le professeur, est que Brussels Airlines dispose d’une “autonomie stratégique beaucoup plus limitée”.

Troisièmement, il est essentiel de disposer d’un réseau adapté à la taille de son marché. Brussels Airlines ne retrouvera probablement jamais la grandeur de la Sabena. Mais est-ce réellement nécessaire? Sa mission doit avant tout être d’assurer une connectivité économiquement soutenable pour la Belgique, particulièrement vers les principaux marchés européens, africains et aux Etats-Unis.

Solidité allemande

Enfin, les relations sociales sont déterminantes, rappelle M. Dewulf. “Le dialogue avec les organisations syndicales est aujourd’hui globalement plus constructif et plus professionnel qu’à l’époque de la Sabena, même si des tensions subsistent.”
Vingt-cinq ans après la disparition de la Sabena, l’écosystème aéroportuaire belge est-il structurellement mieux armé pour absorber une éventuelle défaillance d’un acteur majeur? “Incontestablement” pour Wouter Dewulf. “Mais cela ne signifie pas que nous sommes immunisés”, tempère-t-il. Brussels Airlines a beau bénéficier de la “solidité financière et commerciale” due à son intégration dans le groupe allemand, “il ne faut néanmoins pas oublier que Lufthansa Group doit aussi répartir ses investissements et ses capacités entre plusieurs plateformes européennes: Francfort, Munich, Zurich, Vienne, Rome, Bruxelles et maintenant aussi Lisbonne”.

“La question fondamentale est donc de savoir quelle place Bruxelles occupera à long terme dans cette stratégie”, fait encore remarquer M. Dewulf. “Il est beaucoup plus facile de supprimer une liaison aérienne que de la reconstruire. Une fois les flux de correspondance transférés vers d’autres hubs, ils sont particulièrement difficiles à récupérer.”