Tant qu’à faire le ménage, autant en profiter pour rééquilibrer l’État

Depuis plus de 40 ans, l’approche des partis, des élus et des ministres au sujet de la question de la taille de l’État est essentiellement la même. En substance, pour faire image, on s’échine à réduire la puissance du tracteur routier pour économiser de l’essence, sans s’assurer qu’il a la capacité de remorquage pour tirer la charge qu’on lui attelle tout au long du parcours qu’on lui dicte, et ce, en dénigrant le chauffeur s’il n’arrive pas à destination à temps.

La campagne électorale qui vient de prendre fin en fut un exemple éloquent où, pour quatre des cinq partis, dont celui appelé à former le gouvernement, c’était à qui allait le plus réduire le nombre d’employés de l’État. Comme si, après des décennies de restrictions et de rares périodes de croissance, il restait une pléthore de fonctionnaires et d’employés des réseaux et du parapublic payés à ne rien faire.

Cette approche corrode l’ensemble des services publics, mine la crédibilité des élus et nuit à la capacité d’amélioration et d’innovation de l’administration. Plus grave encore, elle nourrit le ressentiment de la population, qui vit les dissonances persistantes et même croissantes entre la réalité et le discours.

Comment corriger ce problème de culture gouvernementale ? Tant qu’à faire le ménage comme on a entendu, pourquoi ne pas commencer par les règles et les interventions de contrôle administratif et parlementaire superflues ou inutiles ? Dans le système d’origine britannique qu’est le nôtre, les politiciens ont tendance à multiplier les mécanismes de contrôle d’approbation ou de reddition de comptes. Ils croient ou veulent faire croire qu’ils préviendront ainsi les dérapages dommageables pour le trésor public — et leur réputation, bien sûr. Malgré ces couches de contrôle, de grands et petits ratés surviennent.

C’est que plusieurs de ces mécanismes donnent trop souvent un faux sentiment de sécurité non seulement aux élus, mais aussi aux fonctionnaires et au public. Leur mise en place est plus facile que de s’attaquer aux sources réelles des difficultés, qui tiennent davantage d’un manque d’attention chronique aux activités courantes et aux effets des changements souhaités, notamment dans les cercles décisionnels administratifs et politiques. Sans compter que les personnes qui occupent ces positions de contrôle sont moins en mesure de détecter en temps opportun les dysfonctionnements que celles plus immédiatement impliquées dans les activités concrètes.

On passe ainsi un temps considérable à vouloir tout contrôler, et ce contrôle a un coût. Dans certaines organisations, on calcule que 20 % du temps est consacré à la reddition de comptes. Trop souvent, les plans et rapports qui ont gonflé en volume avec le temps ne sont pas forcément lus ni ne servent efficacement au contrôle parlementaire. Par exemple, le premier rapport annuel de la Caisse comportait 16 pages. Celui de 2025 comprend 192 pages et une annexe de 137 pages. Et on ne parle pas de tout ce qu’on demande à l’administration de préparer dans des délais très courts pour l’étude des crédits.

Les mécanismes d’approbation des projets d’infrastructures et de nouvelles technologies produisent eux aussi des effets pervers qui sont passés sous silence. Le souci constant de compression des dépenses fait en sorte qu’on va minimiser les coûts projetés du changement de façon à favoriser une adoption par les instances centrales. Ces dernières vont aussi réclamer leur dû dans le processus décisionnel. Après tout, ces contrôles doivent justifier leur existence, avec pour résultat de fragiliser l’assise budgétaire des projets. Le politique y voit son intérêt, puisqu’ainsi on peut prévoir plus de projets. Et on s’étonne par la suite qu’il y ait des dépassements de coûts. En fait, dans ces situations, il s’agit moins de dépassements que le coût réel des projets s’ils avaient été approuvés selon l’information adéquate dès le départ. Et ça ne se limite pas qu’aux seuls projets technologiques.

Ces résultats douteux font oublier qu’il y a, dans les nouvelles technologies, une possibilité tangible de supprimer des tâches ayant peu de valeur ajoutée et de redéployer des ressources vers les services directs.

De même, dans un monde de pénurie de main-d’œuvre où les gouvernements sont en concurrence avec le privé pour engager les plus talentueux, donner la chance aux employés de relever des défis stimulants rendrait l’État plus compétitif pour le recrutement. Ledit recrutement devrait aussi passer par un processus allégé et moins long. Comment justifier que l’État prend des mois à répondre à un postulant alors que le privé peut le faire beaucoup plus rapidement ? Sans compter que casser du sucre sur le dos des employés du secteur public n’incite pas forcément les meilleurs à vouloir y faire carrière.

À l’heure où le recrutement devient difficile, il faut valoriser le travail dans le secteur public et non le contraire, il faut aussi donner aux fonctionnaires et aux membres du personnel dans les réseaux de la santé et de l’éducation les moyens d’être efficaces là où ça compte. Une population plus satisfaite des services reçus accorderait moins de confiance à des solutions simplistes pour des problèmes complexes.

Il s’agit d’une première étape dans un exercice législatif et réglementaire de rééquilibrage de l’État. Cette tâche n’est pas des plus flamboyantes, mais il est essentiel de s’y attaquer et de ne pas procrastiner en raison de l’ampleur du travail législatif qu’elle implique, entre autres. Elle permettra aux élus et à l’administration de se faire la main et d’aborder ensuite la question plus exigeante du choix des priorités de l’État et des ressources qui doivent y être consacrées. Nous aurons alors une meilleure idée de la taille de l’État dont nous avons besoin selon les services publics que nous pouvons ou voulons nous payer.