[Перевод] Команда работает отлично, а вас не повышают: ловушка надёжного руководителя

Команда работает отлично, а вас не повышают: ловушка надёжного руководителя

Простой

14 мин

442

Мнение

Перевод

В статье обсудим, почему хорошие результаты могут незаметно поставить крест на карьерном росте и что с этим делать. Материал подготовлен в рамках курса «Технический директор / CTO».

Несколько лет назад я возглавил проект, в котором использовались действительно интересные технологии. Для компании они были новыми, поэтому внутренней поддержки у проекта практически не было. Я решил, что эту поддержку нужно заслужить. Общался со всеми заинтересованными сторонами, до которых мог дотянуться, и соглашался почти на любые запросы. Мне было важно, чтобы команда справлялась с задачами, а технология прижилась в компании. Команда блестяще справилась с огромным количеством самых разных требований. Нас высоко ценили, и именно так мы угодили в ловушку: чем лучше мы работали, тем больше на нас взваливали.

Наградой за все усилия стали новые требования и новые внутренние заказчики. И это действительно был успех, не хочу его обесценивать. Но спустя несколько лет напряжённой работы я по-прежнему руководил командой того же размера, которая делала всё больше и больше, а моё положение в компании никак не менялось. На оценках эффективности меня хвалили. Мои коллеги, с которыми я прекрасно ладил, работали далеко не так напряжённо, но оставались на том же уровне, что и я.

Меня не повышали, не расширяли мою зону ответственности. Просто давали всё больше работы, а мне доставалась почётная возможность выполнять её на отлично. Через шесть лет я ушёл из команды. Не потому, что меня не устраивали люди или то, что мы создали. Просто я понял: здесь меня ждёт только бесконечное повторение одного и того же.

Мне доверяли выполнение задач. Но никогда не доверяли принимать решения за пределами зоны ответственности моей команды. Мне потребовалось немало времени, чтобы понять: это две совершенно разные вещи. Более того, если ты слишком хорошо справляешься с первой, это может всерьёз помешать тебе добиться второй.

Два вида вознаграждения

Люди, оказавшиеся в такой ситуации, задаются тем же вопросом, что когда-то задавал себе я: «Я отлично справляюсь с работой, так почему же моё влияние в компании не растёт?» Ответ в том, что надёжность и положение в организации вознаграждаются по совершенно разным принципам. И в большинстве компаний одно вовсе не предполагает другого.

Под положением в организации я понимаю признанный авторитет, влияние и заметность человека внутри компании. Это проявляется в том, что с вами советуются при принятии важных решений, приглашают к обсуждению стратегии или доверяют определять направление развития за пределами непосредственной зоны ответственности вашей команды. Именно поэтому надёжная команда может быть жизненно важна для компании, но при этом оставаться в стороне от обсуждения её дальнейшего развития.

Хорошее выполнение задач укрепляет доверие, а за доверие вас награждают новыми задачами того же рода. Расширяют зону ответственности. Возможно, даже увеличивают штат (хотя такое случается нечасто). На вас возлагают всё больше обязанностей, но все они остаются в пределах уже привычной для вас области.

Стратегический вес приобретается иначе: руководство должно увидеть, что вы способны самостоятельно оценивать ситуацию и принимать решения о направлении развития. А для этого нужны время, ресурсы и возможность проявить себя, которых одно лишь успешное выполнение задач не даёт. Чем лучше вы справляетесь с растущим потоком работы, тем меньше сил и времени остаётся на то единственное, что могло бы изменить отношение к вам.

Если ничего не менять, рано или поздно получится, что на вас всё держится, но влияния на решения у вас нет. Компания начинает воспринимать вас как надёжный механизм, вокруг которого можно выстраивать работу. Все ваши ресурсы уходят на текущие задачи, а ваш голос в стратегических обсуждениях становится всё тише именно тогда, когда он должен звучать громче.

И в какой-то момент отсутствие этого голоса начинают воспринимать как отсутствие способности мыслить стратегически. Но есть и ещё более жестокий поворот. Когда на вас завязано слишком много критически важной работы, вас не просто перестают рассматривать для более серьёзных задач. Вас начинают считать слишком незаменимым на текущем месте, чтобы вообще куда-то переводить. Вы незаметно для себя оказываетесь заперты в собственной должности. Иногда единственный выход из этой ловушки – тот, который выбрал я: уйти.

Управлять работой подразделения или определять его будущее

За всем этим стоит один простой механизм. Кто-то в любом случае определяет направление развития вашей части компании. И если это не вы, то по умолчанию этим занимается ваш руководитель.

Пока вы сами не формулируете, куда должно двигаться ваше направление, за вас это приходится делать начальнику. А значит, когда высшее руководство или совет директоров спрашивает о вашем подразделении, он излагает собственное видение, а не ваше. Не потому, что пытается присвоить ваши заслуги, а потому, что вы так и не предложили ему свою версию, которую он мог бы донести до остальных. Можно полностью отвечать за работу подразделения, но при этом его будущее будет описывать ваш начальник. В этом и заключается разница между тем, чтобы обеспечивать работу подразделения и действительно руководить его развитием. Вы выполняете всю работу первого, но не получаете стратегического веса, который даёт второе.

Мне не раз приходилось обсуждать это со своими подчинёнными. Обычно я говорю прямо: «Вы управляете работой своего подразделения, но не определяете его будущее. Стратегию и долгосрочное направление по-прежнему задаю я. Пока вы не отодвинете меня в сторону и не начнёте самостоятельно формировать видение будущего, я не смогу вас повысить. Ведь мне всё ещё нужно, чтобы кто-то обеспечивал текущую работу». На бумаге это звучит жёстко. Но для человека, который застрял на одном месте, это, пожалуй, самое полезное, что я могу сказать.

Надёжность помогает заслужить доверие в выполнении задач. Но не означает, что вам доверят принимать решения. Это две разные валюты: одной у вас может быть сколько угодно, а другой не хватать даже на самое необходимое. На надёжную команду все рассчитывают, но никто не спрашивает её мнения.

Два руководителя, одинаковая работа, разные итоги

За годы работы мне довелось наблюдать такие ситуации с обеих сторон.

Одна моя коллега работала невероятно много, засиживалась допоздна, брала на себя непомерное количество задач и справлялась со всем исключительно за счёт силы воли. Её команда выполняла задачи лучше и быстрее соседних команд. Руководство в ответ поручало ей всё больше критически важной работы, ведь её люди так хорошо справлялись. Сотрудники выгорали от нагрузки, а у самой руководительницы не оставалось времени подумать о чём-то дальше следующего релиза.

Её коллеги делали меньше, зато больше рассказывали о своих планах, и руководство выделяло им дополнительные ресурсы. А ей не удавалось добиться даже небольшой помощи: команда продолжала выполнять показатели, хотя уже работала на пределе. Наедине ей указывали на низкие оценки морального состояния сотрудников, а публично хвалили за результаты команды.

В конце концов она ушла, чтобы окончательно не подорвать своё здоровье. Она рассчитывала, что результаты говорят сами за себя. Компания не пыталась наказать её, заваливая новой работой. Она просто вполне логично реагировала на сигнал, который получала: «Мы справляемся, за нас не беспокойтесь».

Другой руководитель, с которым я работал, обладал хорошим стратегическим мышлением, но настолько погряз в текучке, что просто не мог никому его продемонстрировать. Со временем он начал целенаправленно выделять время на стратегическую работу. Чем больше он этим занимался, тем больше самостоятельности ему доверяли и тем сильнее его команда могла влиять на собственное развитие.

Когда появилась стратегия, ему стало гораздо проще решать, от каких задач отказываться: теперь он мог аргументированно объяснить, что соответствует выбранному направлению, а что нет. Его начальник увидел этот подход, оценил способность мыслить стратегически и повысил его.

Разница между этими двумя руководителями была не в качестве работы. Обе команды справлялись превосходно. Вопрос был в том, становились ли заметны решения и рассуждения, стоявшие за результатами, и находили ли руководители время, чтобы выработать собственное видение развития и донести его до остальных. «Результаты говорят сами за себя» – удобная история, которую мы себе рассказываем. Но работа не умеет говорить. Говорят люди, и обычно о собственной работе.

Четыре шага, которые изменят то, как вас оценивают

Надёжного руководителя оценивают по результатам работы. Руководителя, которого воспринимают как равноправного участника стратегических обсуждений, – по способности принимать обоснованные решения. Есть четыре шага, которые помогут изменить критерии оценки, и ни один из них не требует работать больше. Если всё сделать правильно, окружающие просто начнут замечать то, что вы уже делаете. Так можно перейти от непосредственного выполнения задач к определению направления развития.

Первый шаг – показывать ход своих рассуждений. Рассказывайте не только о статусе задач, но и о своих решениях и о том, как вы к ним пришли. Если начальник слышит от вас лишь то, что работа идёт по плану и задачи выполнены, он понимает только одно: на вас можно положиться. Но когда вы объясняете, какие решения приняли и почему, он начинает понимать, как вы мыслите. Именно на этом строится доверие к вашей способности принимать стратегические решения.

Второй шаг – развивать руководителей внутри команды. Невозможно определять направление развития, если всё время уходит на выполнение текущих задач. Подготовка сотрудников, способных взять на себя часть управленческих функций, нужна не только для того, чтобы было кому вас заменить. Она позволяет высвободить время и ресурсы, без которых не добиться стратегического веса. Именно этот шаг чаще всего и пропускают: когда вы и так завалены работой, развитие будущих руководителей кажется непозволительной роскошью. Начать можно с малого, но даже небольшие изменения имеют значение.

Например, передайте сотруднику регулярную задачу, которую обычно выполняете сами, или выделите время каждую неделю на наставничество. Даже если поручить кому-то проведение совещаний или подготовку отчётности, у вас обоих появится больше возможностей для развития. Для начала найдите одну задачу, которую пока умеете выполнять только вы, и научите ей другого человека, пусть поначалу это и займёт больше времени. Такие небольшие шаги помогают избавиться от привычки держать всё под личным контролем и постепенно сформировать полноценный управленческий уровень внутри команды.

Третий шаг – обозначать вклад команды. Надёжные команды постоянно недооценивают необходимость рассказывать о своих достижениях, поскольку считают их пользу очевидной. Не ждите, пока кто-то другой объяснит результаты вашей работы по-своему. Сами показывайте, как то, что делает команда, влияет на бизнес. Это не самореклама, а способ донести ценность своей работы до людей, которые определяют будущее компании. Если вам неловко говорить о собственных достижениях, сосредоточьтесь не на заслугах, а на ясности.

Например, вместо «Моя команда полностью переработала систему подготовки отчётности» можно сказать: «В этом квартале мы улучшили систему подготовки отчётности, благодаря чему отдел продаж стал получать необходимые данные для анализа на 40% быстрее, а компания смогла оперативнее принимать решения». Вы просто показываете связь между работой команды и её реальным эффектом, чтобы окружающие понимали эту ценность, а не пытались оценить её самостоятельно.

Четвёртый шаг – формулировать собственную позицию. Именно он способен по-настоящему сдвинуть вашу карьеру с мёртвой точки. Когда вы самостоятельно определяете стратегию, руководителю больше не приходится делать эту часть вашей работы за вас. Пока вы не задаёте направление развития своего подразделения, это вынужден делать начальник. А значит, вы продолжаете обеспечивать текущую работу вместо того, чтобы определять будущее подразделения.

Предлагайте собственный взгляд на то, куда должна двигаться ваша область ответственности, а не просто отвечайте на текущие вопросы. И делитесь этим видением с руководителем, не дожидаясь, пока он сам спросит. Необязательно сразу приходить с полностью проработанной стратегией. Важно достаточно регулярно обсуждать будущее, чтобы, когда вышестоящее руководство начнёт рассказывать о планах вашего подразделения, вы услышали в его словах собственные идеи. Именно так окружающие смогут увидеть последовательность и логику вашего стратегического мышления.

Три шага – показывать ход своих рассуждений, обозначать вклад команды и формулировать собственную позицию – направлены на повышение вашей заметности. Один – развитие руководителей внутри команды – помогает высвободить время и ресурсы. Если сосредоточиться только на заметности, не обеспечив себя необходимыми ресурсами, вы выгорите. Если же освободить время, но никак не проявлять своё стратегическое мышление, отношение к вам не изменится. Нужно и то и другое. Никто не наградит вас стратегическим весом только за то, что вы никогда не просите о помощи.

Как применить всё это на практике

Для начала честно оцените две вещи. В течение месяца прислушивайтесь к тому, что говорите на встречах, когда отчитываетесь о работе. Если вы рассказываете только о результатах, но ничего не говорите о принятых решениях, вот где кроется проблема. Руководитель видит, что вы делаете, но понятия не имеет, как вы принимаете решения. Затем посмотрите, на что уходит ваше время. Если весь график забит под завязку, у вас просто нет возможности заниматься ничем, кроме текущих задач. И сколько бы вам ни хотелось получить больше влияния, свободное время от этого не появится.

Мне помогает одна привычка: каждую неделю я анализирую, на что потратил время, а раз в полгода записываю, на что, по моему мнению, его стоило бы тратить. Когда реальность начинает расходиться с планами, я стараюсь снова их сблизить. Так мне удаётся находить время не только на выполнение задач, но и на определение направления развития. И не допускать, чтобы моя карьера пошла по заранее предсказуемому сценарию.

Если не знаете, с чего начать, попробуйте простой еженедельный трекер из двух столбцов. В первом записывайте основные задачи, на которые потратили больше всего времени за неделю. Во втором кратко отмечайте по каждой задаче: это было выполнение текущей работы или определение направления развития? Приходилось ли вам принимать решения или вы просто отслеживали статус? Даже такой простой дневник уже через месяц поможет увидеть, как вы на самом деле распределяете своё время. Отдельно фиксируйте, как отчитываетесь о работе. После каждой встречи или письма с обновлением статуса отмечайте, ограничились ли вы перечислением результатов или рассказали о принятом решении и объяснили его причины. Такие заметки довольно быстро покажут, демонстрируете ли вы окружающим ход своих рассуждений или просто сообщаете, что успели сделать.

Каждый из четырёх шагов можно начать с небольшого конкретного действия.

Чтобы показывать ход своих рассуждений, на следующей встрече один на один с руководителем вместо очередного отчёта о статусе задачи расскажите об одном принятом решении и компромиссе, на который ради него пришлось пойти. Не просто отчитайтесь, а покажите, как вы рассуждали.

Чтобы развивать руководителей внутри команды, определите, какие задачи действительно можете выполнять только вы, а какие остаются на вас лишь потому, что остальные пока не умеют с ними справляться. Начните постепенно передавать задачи из второй категории, даже если поначалу это будет занимать больше времени. Иначе попадёте в ту же ловушку: вы слишком заняты, чтобы делегировать задачи, на которые у вас и так не хватает времени.

Чтобы обозначать вклад команды, раз в квартал формулируйте в двух-трёх предложениях, как работа ваших сотрудников повлияла на бизнес, и делитесь этим с руководителем и коллегами. Если вам сложно подобрать нужные слова, значит, именно над этим и стоит поработать.

Чтобы формулировать собственную позицию, выберите одну тенденцию в своей профессиональной области и составьте обоснованное мнение о том, как она повлияет на вашу компанию в ближайшие полгода и в перспективе двух лет. Вам необязательно оказаться правым. Важно, чтобы за вашей позицией стояли содержательные аргументы.

Самая распространённая ошибка – воспринимать всё это как проблему недостаточной отдачи. Когда людям кажется, что их недооценивают, они начинают работать ещё усерднее и тем самым лишь глубже загоняют себя в ловушку. Ведь чем больше задач они выполняют, тем сильнее закрепляют за собой роль, которая и мешает им двигаться дальше. Вы привыкли добиваться успеха упорной работой, поэтому под давлением снова прибегаете к проверенному способу, даже когда он уже не помогает.

Особенно обидно наблюдать, как коллега, чья команда делает меньше, получает больше внимания просто потому, что его руководитель постоянно рассказывает об их успехах, хотя реальных достижений за этими словами немного. Рано или поздно это становится очевидным. Но пока одни рассказывают о своей работе и привлекают внимание, другие просто выполняют задачи и остаются незамеченными. Казалось бы, результаты должны говорить сами за себя. Но этого не происходит.

Как понять, что вы уже попали в ловушку

Есть несколько тревожных признаков.

• Ваша зона ответственности постоянно расширяется, а полномочий принимать решения больше не становится. В итоге вы отвечаете за всё большее количество задач, но всё меньше решаете сами.

• Стратегию развития вашего направления по-прежнему определяет начальник, а вы уже привыкли просто её реализовывать.

• Коллега, у которого подразделение меньше или работает хуже, пользуется большим авторитетом у руководства, чем вы.

• При реорганизации у вас забирают направления, а не передают новые. И это становится неожиданностью, ведь по результатам своей работы вы рассчитывали совсем на другое.

• Вас регулярно хвалят, но эти положительные отзывы так и не превращаются в приглашения к обсуждению важных решений.

Масштаб ответственности и стратегический вес – не одно и то же. Вам могут поручить больше работы, оставить меньше права голоса и назвать это повышением.

Кто оказывается внутри ловушки

Полезно разобраться, какие роли возникают в такой ситуации. Надёжный руководитель с головой погружён в работу, гордится результатами и всё сильнее раздражается из-за того, что его усилия никак не приводят к расширению полномочий. Именно такие люди чаще всего не хотят заниматься повышением собственной заметности. Им это кажется корпоративными играми, а участвовать в них – чем-то недостойным настоящей работы. 

Начальник обычно ничего не скрывает от них намеренно. Он просто привык, что этот человек отлично справляется с поставленными задачами, поэтому перестаёт привлекать его к сложным, плохо определённым проблемам. Вместо этого он обращается к тем, кто активно высказывается о будущем компании. Так надёжность становится причиной, по которой вас исключают из интересных обсуждений. 

Коллега, которого воспринимают как стратега, нередко делает меньше, зато больше рассказывает о своей работе. Он уже понял, что история о результатах распространяется гораздо дальше самих результатов. А ваша команда тем временем берёт на себя всё больше обязанностей. Цикл повторяется: хорошо справились, получили ещё больше задач, наладили работу, снова получили новые задачи. И так до тех пор, пока что-нибудь не сломается. Обычно не выдерживает кто-то из людей.

Ваш начальник не скрывает от вас стратегические обсуждения. Он просто не видит, что вы находите для них время, поэтому обсуждает эти вопросы с кем-то другим. Можно быть несущей стеной, на которой держится всё здание, и при этом не участвовать в обсуждении его проекта.

Что в итоге меняет ситуацию

Когда я перешёл в другое подразделение той же компании, чтобы заняться новым продуктом, который мы создавали с нуля, я решил действовать иначе. Я разработал стратегию и вместе с командой начал воплощать её в жизнь. Уже одно это значительно упростило выбор задач: стало гораздо понятнее, на что соглашаться, а от чего отказываться. Но ещё важнее было то, что я открыто рассказывал о нашем плане команде, коллегам и руководству. А когда мы добивались намеченных результатов, я показывал и это. Именно сочетание этих действий в итоге помогло мне впервые получить повышение до руководящей должности высшего уровня.

Практика научила меня тому, чего я так и не понял из теории: стратегический вес получают не самые громкие и не самые искусные в корпоративных играх руководители. Его приобретают те, кто сознательно добивается, чтобы окружающие замечали не только результаты их работы, но и способность принимать обоснованные решения. И при этом находят время и ресурсы, чтобы эти решения действительно обдумывать.

Это не значит, что можно выехать на красивых рассказах о своих достижениях. Руководителя, который приписывает себе чужие заслуги, рано или поздно разоблачат. Такой подход работает, только если за словами стоят реальные результаты, а вы рассказываете о них честно. Делайте свою работу хорошо, но показывайте не только то, что выполнили, а и то, какой эффект это принесло бизнесу.

Раньше мне казалось, что рассказывать о своей работе и делать её заметной – значит участвовать в корпоративных играх. Но это не так. От этого зависит, сможет ли компания воспользоваться вашей способностью принимать решения или даже не узнает о её существовании.

Надёжность помогает заслужить доверие в выполнении задач. Но если вы хотите, чтобы вам доверяли принимать решения, нужно показывать, как вы мыслите, и находить время на стратегическую работу. Это отдельная задача, и никто не решит её за вас.

Вот простой способ проверить себя уже на этой неделе: вспомните, как вы общались со своим руководителем за последний месяц. Вы в основном отчитывались о выполненных задачах или давали ему возможность понять, как рассуждаете и в каком направлении хотели бы развивать своё подразделение?

Если разговоры сводились к результатам работы, значит, вы нашли пробел. Начните хотя бы с одного шага. Команде, которая всегда отвечает «Мы справимся», доверяют выполнение задач, но не замечают её потенциала во всём остальном. Надёжность – это фундамент, а не предел вашего роста.

Чтобы перейти от постоянного контроля задач к стратегическому управлению, руководителю важно научиться выстраивать процессы, делегировать и принимать решения на уровне всей системы. Как развивать эти навыки в роли CTO, управлять качеством разработки и выстраивать взаимодействие с бизнесом — разберём на бесплатных демо-уроках OTUS.

• 9 ноября в 20:00. «Качество без микроменеджмента: что должен контролировать CTO». Записаться

• 18 ноября в 20:00. «Компетенции и личные навыки CTO». Записаться

Больше бесплатных вебинаров по разработке, управлению и не только можно посмотреть в календаре.