Идеи Тома Вуджека об инженерном творчестве

… или как спасти человека, работающего с мыслительным протезом.

Задолго до кембрийского взрыва ИИ канадский дизайнер Том Вуджек показал принципы инженерного творчества на трех простых упражнениях: на башне из спагетти с зефиркой на вершине, на рисунке тоста и на стене со стикерами. Его выступления на TED разошлись по тренингам и стали учебными пособиями для MVP, пилотных проектов, системных карт и стратегических сессий. Увы, сегодня эти практики воспринимаются как карго-культ, и их повторяют как ритуал: подвинул стикер, получил

процент от KPI. А теория, идеи и история, которые за ними стояли, забываются.

Если вы бывали на тренинге по аджайлу или дизайн-мышлению, то, скорее всего, видели много подобных упражнений. Четыре человека, двадцать сухих спагетти, по ярду скотча и ниток, одна зефирка и восемнадцать минут. Команда спорит, чертит, делит роли. За минуту до гонга зефирку торжественно ставят на вершину, и конструкция медленно, с достоинством складывается пополам. Вуджек, проводивший это упражнение десятки раз, называет такой момент переходом от «та-дам» к «ой-ой».

Дальше на тренинге обычно смеются, обсуждают командную работу, а потом идут пить кофе. Упражнение сделано, галочка поставлена. Мысль, ради которой его придумали, чаще всего остается на столе вместе с обломками спагетти. 

Сам Вуджек формулирует ее одной фразой: «У каждого проекта своя зефирка». Это допущение, которое никто не проверил и которое обрушит всю конструкцию в последний момент.

В современной разработке такие башни из спагетти встречаются часто, только выглядят по-другому, а зефирка от этого легче не становится. Модель выдаст код, чертеж или сотню вариантов детали быстрее, чем команда договорится о том, кто держит скотч. Правда, такой код падает на первых живых данных. 

Недавно Вуджек назвал искусственный интеллект зловещей проблемой. Но что стоит за этой фразой? Луддизм или глубокое понимание основ творческого процесса?

В этой статье я попробую ответить на этот вопрос. Для этого стряхну пыль с трех выступлений Вуджека и посмотрю, что они заложили в современный бизнес и ИТ. А заодно и покажу, что, вернувшись к их сути, мы получаем готовый способ работать с ИИ. Итак, расчехляем виниловые проигрыватели, ставим пластинку Jethro Tull, звоним друзьям и идем на кухню за пачкой макарон. 

Человек, который делал невидимое видимым

Биография Вуджека читается как длинная проверка его собственных идей на практике. Он начинал в 1983 году сценаристом и лектором в планетарии Маклафлина в Торонто. Задача у планетария простая и неблагодарная: показать Вселенную, которую никто из зрителей не увидит своими глазами. Потом, больше десяти лет Вуджек был креативным директором в Королевском музее Онтарио. Интерактивные выставки его команд показывали в Лувре и Смитсоновском институте.

В музее и появилась стена со стикерами. На рабочих встречах каждый держал в голове свою картину того, что важно, и обсуждения ходили по кругу. Вуджек начал клеить на стену быстрые зарисовки того, о чем говорят люди. Спор о позициях превращался на глазах в работу над общей схемой. Из этого наблюдения потом вырастет весь его метод.

Затем Вуджек ушел в разработку ПО. В компании Alias он выводил на рынок Maya — пакет трехмерной анимации, получивший «Оскар» за технические достижения. Там же появился SketchBook: из профессионального графического пакета за 40 тысяч долларов команда Вуджека «выварила» программу для быстрых набросков за 200, а потом ее сделали бесплатной. По его словам, ею пользовались около 40 миллионов человек. Инструмент, который был только у автоконцернов, оказался в телефоне у школьника.

Когда Alias стала частью Autodesk, Вуджек получил там звание Fellow — так в технологических компаниях называют высшую ступень экспертной карьеры. Он отвечал за долгосрочную стратегию и рисовал ее на одной огромной стене. На TED он выступал шесть раз, дважды его приглашали туда официальным художником: несколько дней подряд он фиксировал на стене все, о чем говорили выступающие. Редкий случай, когда человек едет на конференцию идей и первым делом проверяет, хватит ли маркеров.

Звезды, музейные залы, трехмерные модели, корпоративная стратегия — материал менялся, задача оставалась прежней. Нужно было перенести идею из головы туда, где ее можно увидеть, потрогать и обсудить с соседом. Из этой задачи выросли три выступления, которые потом разошлись по тренингам: о том, как мозг извлекает смысл из картинки, почему падает зефирка и зачем рисовать тост.

Как мозг создает смысл

Первое из трех выступлений Вуджек представил на TED в 2009 году, оно называлось «Три способа, которыми мозг создает смысл». Поводом стал эксперимент 2008 года, когда художники Дэвид Сиббет и Кевин Ричардс всю конференцию рисовали: на каждое выступление они делали зарисовку, схватывающую его суть. Набралось 650 листов, и, по словам Вуджека, это сработало.

Он задался вопросом: почему картинки вообще работают?

Его ответ начинается с неприятного факта: мозг не видит мир таким, какой он есть. Он собирает модель, и делают это несколько систем одновременно. Вуджек выделяет три:

• Вентральный поток, детектор «что»: узнаёт предметы и связывает их со словами.

• Дорсальный поток, детектор «где»: раскладывает предметы в пространстве и строит мысленную карту.

• Лимбическая система, «та часть, что чувствует»: дает отношение к увиденному раньше всяких рассуждений.

Два первых пути описали нейрофизиологи Лесли Унгерлейдер и Мортимер Мишкин еще в 1982 году, так что у Вуджека вполне академическая опора, из которой он делает простой вывод. 

Текст нагружает вентральный поток, а графические форматы включают все системы сразу: можно назвать элементы, увидеть, как они связаны, и почувствовать, где опасное место.

Отсюда у графики есть три крутых и полезных качества:

• Ясность — изображение проясняет, что мы пытаемся сказать.

• Интерактивность — с изображением можно работать (двигать, дополнять, переставлять).

• Постоянство — картинка остается перед глазами и служит внешней памятью.

Свой пример Вуджек взял из опыта работы с Autodesk. Руководители два дня рисовали стратегический план на одной огромной стене, и на выходе у команды появилась общая модель, с которой все согласились.

Рисовать на совещаниях начали раньше Вуджека. Тот самый Дэвид Сиббет, один из художников TED, занимается визуальной фасилитацией с 1977 года. Вуджек добавил к этой практике объяснение: почему картинка работает, через какие системы мозга, при каких условиях. Его выступление, набравшее миллионы просмотров, вынесло идею из узкого круга фасилитаторов в массы. Так этот прием попал в стратегические сессии, карты процессов, на онлайн-доски, в презентации с инфографикой.

Со временем схемы в духе Вуджека научились рисовать все, и это стало модным. Стрелки, блоки, круги с подписями появились в каждой второй презентации, на каждой стратегической сессии и в каждом отчете о проекте. Схема стала признаком серьезного разговора: если нарисовано, значит, кто-то подумал.

Только думали при этом не всегда. Такая схема пересказывает в картинках то, что и так было сказано словами. Ее рисуют, чтобы показать, а работать с ней не собираются: никто ничего на ней не переставляет, никто к ней не возвращается. Из трех принципов Вуджека остается одна видимость ясности, а интерактивность и постоянство пропадают вместе с вопросом, ради которого стоило рисовать.

Проверить, где метод, а где ритуал, можно одним вопросом: что изменилось в решении после того, как схему нарисовали? Если ничего, перед вами украшение. Вуджек рисовал, чтобы команда увидела расхождение, спор или пробел и что-то с этим сделала. Картинка, после которой никто не передумал, к его методу отношения не имеет.

Как детсадовцы побеждают выпускников бизнес-школ

В 2010 году Вуджек выступает на TED c темой «Построй башню, построй команду». Он рассказывает об упражнении Питера Скиллмана, руководившего дизайнерскими командами в IDEO, Palm, Nokia и Microsoft. Вуджек провел эту игру примерно на семидесяти мастер-классах, записал результаты и сравнил группы между собой. 

Средняя команда строит башню примерно в полметра. Выпускники бизнес-школ — вдвое ниже, и, по выражению Вуджека, их конструкции выглядят «довольно жалко». Юристы и генеральные директора — чуть лучше среднего. Выпускники детского сада обходят большинство взрослых. Лучше всех справляются архитекторы и инженеры: самая высокая башня, которую видел Вуджек, — 99 сантиметров. Ее построила команда, понимавшая треугольники и самоукрепляющиеся конструкции.

Объяснение Вуджека стоит привести почти дословно. Студентов бизнес-школ учат находить единственно верный план и исполнять его. Зефирка в конце ломает план, и наступает кризис. Дети начинают с зефирки: сразу ставят ее наверх и строят одну пробную версию за другой, каждый раз узнавая, что держит, а что — нет. И никто из них, добавляет Вуджек с явным удовольствием, не тратит время на борьбу за пост генерального директора «Спагетти Инкорпорейтед».

Две находки из выступления обычно пропускают.

• Первая: если добавить в команду генеральных директоров их ассистента, результат заметно растет. Ассистент привносит умение вести процесс: следит за временем, распределяет работу, замечает, где команда буксует. Успех, по Вуджеку, приходит благодаря сочетанию специальных навыков с навыками ведения процесса. 

• Вторая: однажды он пообещал студентам-дизайнерам за победу программы Autodesk на 10 тысяч долларов — и ни одна башня не устояла. Те же студенты без приза оказались среди лучших. Высокие ставки парализуют, а навык пробных версий осваивается быстро.

По словам Вуджека, в реальных задачах зефиркой может оказаться что угодно: неучтенная нагрузка, капризные пользователи — да, в принципе, все что угодно.

Упражнение с зефиркой в какой-то момент стало почти обязательной частью тренингов по agile и дизайн-мышлению. А его мысль узнается в методологии создания продуктов и сервисов:

• Минимально жизнеспособный продукт (MVP) — поставить зефирку на вершину с первой минуты.

• Пилотные проекты — проверить главное допущение на малом масштабе до большого запуска.

• Короткие итерации — строить башню по этажам, проверяя каждый.

Роль ассистента достается фасилитатору и скрам-мастеру — людям, которые получают бананы отвечают за процесс, пока остальные возятся со спагетти.

Решаем «зловещие проблемы» с помощью тоста

Третье выступление, 2013 года, называется «Есть зловещая проблема? Для начала расскажите, как вы делаете тост».

Термин «зловещие проблемы» (wicked problems) в начале семидесятых придумали Хорст Риттель и Мелвин Уэббер, исследователи из Беркли. Так называют задачи без четкой формулировки и однозначного решения. Попытки меняют саму задачу, а у каждого участника свое представление о том, в чем она состоит. Реформа городского транспорта, слияние двух компаний, внедрение новой системы на заводе, где привыкли работать по-старому. Вуджек всякий раз уточняет: «Такую проблему нельзя решить. Ее можно только приручить».

Приручение начинается с тоста и идет в три шага.

Участникам дается чистый лист, фломастер и задача нарисовать, как они делают тост. Рисунки выходят очень разные. Одни рисуют, как меняется хлеб. Другие — устройство тостера, и здесь Вуджек замечает, что инженеры обожают рисовать его механику. Третьи разворачивают цепочку поставок: магазин, поле, пшеница — и так до Большого взрыва. 

Американцы рисуют тостер, европейцы — сковородку, студенты — костер. Но устройство у всех рисунков общее: узлы, то есть предметы и люди, и связи между ними. На бумаге проявляется мысленная модель, которая до этого жила в голове и никому не была видна. Оптимальная сложность, по наблюдениям Вуджека, — от пяти до тринадцати узлов. Если их больше, внимание перестает фокусироваться, и схема только запутывает объяснение.

Затем начинается работа над карточками. Узлы распределяются по стикерам, появляется логика связей. Люди переставляют карточки и замечают, чего не хватает. Вуджек ссылается здесь на наблюдение, что чем легче изменить представление задачи, тем охотнее его улучшают.

В конце группа собирает общую модель. Сначала все кажется хаотичным, но вот лучшие узлы выходят на первый план — и модель проясняется. Групповая схема спокойно держит двадцать узлов и больше: ее строил каждый участник и потому не теряется в ней. 

Группы, работающие в полной тишине, справляются лучше и быстрее. «Разговоры мешают», — коротко говорит Вуджек.

Узлы и связи — язык, на котором бизнес сегодня описывает почти все. Карты процессов и формальные нотации вроде BPMN, карты пути клиента, карты потока создания ценности, системные карты на стратегических сессиях. Пример Вуджека с тостом — самое короткое объяснение, зачем они нужны: пока модель в голове, каждый уверен, что говорит о том же, о чем и остальные.

Правда, в реальных задачах из упражнения обычно сохраняют только последний шаг, красивую итоговую схему. Ее рисует один аналитик — для документации, сразу в нотации и сразу на сорок узлов, к полному шоку читателей. Первые два шага пропадают, а вместе с ними пропадает смысл: никто не увидел, что один думал о тостере, другой — о пшенице, третий — о сковороде. Групповая сессия при этом идет под разговор, и схему в итоге диктует самый громкий участник.

Как решать «зловещие проблемы» 

В последние годы Вуджек собрал все свои идеи в одну систему, Wicked Problem Solving.

Она держится на трех принципах: начинать с вопроса, делать идеи видимыми и обходиться простыми действиями — клеить, рисовать, сортировать, переставлять, голосовать. Базовый прием Вуджек называет розыгрышем, как в командном спорте, и сводит его к пяти шагам под аббревиатурой SPACE.

1. Stage — подготовить площадку и сформулировать вопрос.

2. Populate — выгрузить из головы все, что к нему относится, по одной мысли на стикер.

3. Arrange — разложить в подходящую структуру: временную шкалу, квадрат «срочное — важное», схему причин, системную модель.

4. Choose — отобрать то, что действительно относится к делу.

5. Exit — превратить результат в список задач. «Сложность — враг исполнения», — говорит Вуджек.

Отдельно он предупреждает о ловушке, в которую попадают чаще всего. Людям кажется, что они решают проблему, а на деле они обосновывают решение, принятое заранее. Первая прозвучавшая идея притягивает к себе все обсуждение — это эффект якоря. 

Вуджек признаётся, что рисует так себе, а языку простых схем, по его словам, можно научить за один день. В этом и сила метода, и его уязвимость. По корпоративным сессиям легко разошлись стикеры и стрелки, а не привычка задавать вопрос, искать расхождения и доводить решение до готового списка задач приходится дольше.

Инженерное творчество против карго-культа вокруг ИИ

В ноябре 2023 года Вуджек читал в Центре космических полетов имени Годдарда NASA лекцию «Делать идеи видимыми». Он прямо предлагал применять его инструменты к внедрению ИИ. Вуджек относит ИИ к зловещим проблемам. Сформулировать задачу раз и навсегда не получается: технология меняется быстрее, чем мы успеваем договориться, что с ней делать, а каждый участник понимает ее по-своему. И Вуджек дает свой любимый совет: берите ручку и бумагу.

Работая в Autodesk, Вуджек много говорил о генеративном дизайне. Инженер задает условия: нагрузки, крепления, материал, вес, — а компьютер перебирает формы и предлагает десятки вариантов. 

Самый яркий его пример — маятник электрического супербайка Lightning. Это деталь мотоцикла, которую алгоритм создал в форме таза лисы: за часы он нашел то, что эволюция искала миллионы лет. Первая версия, похожая на кость, оказалась слишком дорогой, но в серию через три года пошла ее адаптация под обычный фрезерный станок. Форму машина нашла сама, но доводить ее до ума и рассчитывать стоимость производства пришлось людям. 

При этом Вуджек говорил, что для генеративного дизайна нейросеть нужна не всегда, часто хватает обычного перебора вариантов. Неважно, какие используются технологии, гораздо важнее, кто задает машине условия и кто выбирает из предложенных альтернатив.

С языковыми моделями все устроено похоже, только вместо алюминиевой детали — код, тексты, макеты и расчеты. И каждая из трех идей Вуджека, если их не превращать в ритуал получения банана, поможет преодолеть те вызовы, с которыми мы столкнулись из-за резкого развития ИИ. 

Визуализируйте смыслы

Мы пишем модели текст, и она отвечает текстом — иногда отличным, на несколько экранов. Читая его, мы работаем одним детектором «что». Структура задачи остается у каждого в голове своя, лимбической системе нечего чувствовать без наглядности. 

Запустить два других детектора снова можно с помощью графики:

• Попросить у модели вместе с текстом схему: узлы, связи, развилки. Диаграммы на Mermaid или PlantUML модели пишут без труда.

• Перенести схему туда, где ее можно двигать руками: на доску, на стикеры, на бумагу.

• Модели плохо поддерживают длинные разговоры, но им можно дать схему, которая выступит в роли стены в переговорной.

В статье про IT как гуманитарную науку я уже показывал, что сегодняшние проблемы с ИИ — скорее кризис коммуникации, чем вычислений. Вуджек предлагает от этой проблемы простое средство — картинку, на которую смотрят все.

Начинайте с зефирки

Спагетти — это все, что модель выдает быстро и в любом количестве. Возникает соблазн сразу строить выше, а проверку отложить. Код, написанный моделью за вечер, отлично работает на примерах и падает на живых данных. Аккуратный отчет оказывается построен на одной неверной цифре из источника, который никто не открыл. Прежде чем строить большое, найдите самое тяжелое допущение и проверьте его самой тонкой версией, которая уже касается реальности. 

Можно вспомнить ассистента из того же выступления: специальных навыков и разных агентов у нас в изобилии, но им не хватает умения держать общую цель, останавливать работу, ушедшую в сторону, и вовремя ставить зефирку. Эту роль пока выполняет человек.

Нарисуйте тост до запроса

Попросите модель описать, как делается тост, и она нарисует обычную гренку и почти наверняка с тостером. Ей неоткуда знать, что у вас сковорода. С любой задачей посложнее происходит то же: модель заполняет пробелы самой правдоподобной версией мира, и та совпадает с вашей ровно настолько, насколько вы ее описали.

• Пять — тринадцать узлов и связи между ними описывают задачу лучше трех абзацев пожеланий.

• Держите схему в виде карточек: гладкий законченный текст модели править не хочется, а список узлов остается живым.

• Пусть модель будет еще одним участником. Каждый рисует свой тост, модель предлагает свой, а общую стену собирают люди.

Похожую мысль я разбирал на примере ИИ-персонажа: структура, заданная до запроса, работает как каркас, на который модель не может не опираться.

Вокруг ИИ уже выросли свои ритуалы. Лента полна заголовков вроде «Лучший промпт для…», «Десять запросов, которые изменят вашу работу» или «Добавьте эти знаки препинания, и модель станет умнее». Кто-то обещает модели чаевые, кто-то угрожает ей. 

В 2025 году исследователи из Уортонской школы бизнеса проверили такие приемы на пяти моделях и сложных научных тестах. Заметного эффекта не было. На отдельных вопросах результат скакал на три десятка пунктов в обе стороны, и предсказать, где прием поможет, а где навредит, оказалось невозможно. Совет авторов исследования звучит совсем по-вуджековски: давайте простые и ясные инструкции. Я предлагал заменить сложные курсы по промптингу сказкой на ночь — по той же причине.

Шаблоны запросов копируют так же, как когда-то копировали стикеры и башни из спагетти — по форме, без понимания, зачем нужен каждый шаг. Вуджек работал с идеями, и его упражнения были способом добраться до сути задачи. Шаблон запроса заработает только у того, кто понимает, какую зефирку он проверяет и чей тост рисует.

Когда стена встречается с интеллектуальным протезом

Самое забавное в наследии Вуджека то, что ИИ сделал за него половину работы. Он годами уговаривал команды создавать пробные версии пораньше, а теперь пробная версия стоит один запрос. Он обещал научить языку схем за день, а сегодня модель нарисует схему за пару минут. Разные варианты решения раньше приходилось клещами вытягивать из команды, а теперь их можно нагенерить сколько угодно.

Но вместе с доступностью пришла и знакомая хтонь. Упражнения Вуджека стали фреймворками, фреймворки — ритуалами, и теперь работа с ИИ тоже превращается в ритуалы. Причем в новом виде они еще опаснее. Раньше у каждого участника совещания была своя мысленная модель, и Вуджек собирал их на одной стене. Теперь у каждого вдобавок свой разговор с моделью, и в каждом нарисован свой тост, уверенно и гладко. Мысленные модели в команде расходятся сильнее, чем во времена стикеров, а заметить это труднее: каждому кажется, что он все уже обсудил.

Самый трудный вопрос задает сам Вуджек. Вся его работа состояла в том, чтобы вынести идеи из головы наружу: на лист, на стикер, на стену. Кажется, что ИИ максимально реализует этот прием. Но между стеной и LLM есть разница. На стене висит ваша мысль, ставшая видимой: ее можно потрогать, передвинуть, оспорить, и она остается вашей. Модель выдает мысль, которую вы не думали. 

Вуджек каждый день работает с несколькими моделями и спрашивает себя, не становятся ли они «когнитивным протезом». Не отдает ли он им самое человеческое — способность воображать и видеть то, чего еще нет?

И тут готовый ответ дает не сам автор, а его метод.

Мысль из окна чат-бота, которую команда вывесила на общую доску, переставила, сравнила с другими и проверила на живых данных, становится общей работой, видимой для всех. Мысль, которую из окна чат-бота сразу взяли в работу, остается непроявленной. 

Брать и бездумно работать по ответам нейросети — это тот же карго-культ, только мыслительный. 

«Делайте идеи видимыми, осязаемыми и значимыми», — говорит Вуджек в конце выступления про тост. Когда идей великое множество, этот совет звучит как заповедь ради сохранения собственного мышления. А как вы уже знаете, спагетти могут подождать, пока вы поставите наверх ту самую единственную зефирку.