Liderança em tempos de “cisnes negros”

Em ambientes previsíveis, a liderança atua com margens e possibilidades mais amplas, normalmente se baseando em análises de risco. Processos são ajustados e metas são calibradas para se adaptar aos movimentos de mercado – não é exagero dizer, inclusive, que é um contexto no qual as organizações encontram seu ritmo natural; são em condições assim que a maioria dos “cases” das escolas de gestão são elaborados.

Em “A Lógica do Cisne Negro”, Nassim Nicholas Taleb lança mão da metáfora do cisne negro – ave que, após descoberta, quebrou a ideia de que todos os cisnes eram brancos – para nos falar de eventos imprevisíveis e altamente improváveis, de impacto extremo e que depois são alvo de tentativas de racionalização. Se até alguns anos atrás as organizações encontravam poucos “cisnes negros” ao longo de sua história, hoje eles transformaram na regra e não na exceção. Basta refletirmos sobre os inúmeros conflitos que estão ocorrendo no mundo, avanços tecnológicos sem precedentes e o modo como alguns chefes de Estado tomam suas decisões.

O que os cisnes negros trazem para a mesa, mais do que riscos, são incertezas. Na realidade atual, a única certeza que temos é que essas incertezas, cedo ou tarde, irão aparecer – e em situações de ruptura, as bases dos negócios são totalmente alteradas. Quando isso ocorre, o papel do líder muda de natureza e ele deixa de coordenar funções relativamente estáveis para assumir a responsabilidade de redesenhar o sistema que sustenta a companhia. Liderar, quando se está diante de um cisne negro, significa decidir o que permanece, o que demanda transformação e o que deve ser abandonado. Muito, mas muito, rapidamente mesmo...

Na literatura especializada*, aprendemos que, em momentos críticos, os direitos de decisão se concentram no topo. Não se trata de centralização por preferência, mas por necessidade. A velocidade e a coerência das decisões passam a ser determinantes para a sobrevivência, em uma conjuntura que obriga o CEO a atuar como o integrador de quatro dimensões interdependentes: estratégia, capital, desenho organizacional e, não menos importante, segurança psicológica.

É a estratégia que define onde competir e quais frentes fazem sentido diante das novas condições. O capital, que requer proteção incondicional, impõe limites claros sobre o que pode ser sustentado financeiramente. A organização traduz essas escolhas em execução, com as pessoas certas nas posições certas. Já a dimensão psicológica sustenta a capacidade coletiva de enfrentar incertezas prolongadas sem perda de foco ou coesão. Aqui, eu ainda sugeriria uma outra “dimensão” inicial, que precederia as demais e está relacionada ao nível de confiança que necessitamos que as pessoas tenham na liderança.

Essas dimensões não operam de forma isolada; sem confiança no líder, não há engajamento. Uma decisão estratégica desalinhada com a realidade financeira compromete a execução. Uma estrutura organizacional inadequada inviabiliza até mesmo boas escolhas de alocação de recursos. Sem estabilidade emocional e clareza de direção, a organização perde energia no momento que mais precisa dela. A falha em qualquer um desses pontos se propaga rapidamente por todo o sistema.

Por isso, em uma crise, à frente de um cisne negro, um líder não pode ser visto como mais um nó dentro da estrutura. Ele é o elemento que conecta, reorganiza e dá consistência ao conjunto. Sua atuação define o ritmo da resposta e a direção da recuperação. É ele quem irá alinhar decisões estratégicas, restrições financeiras, capacidade operacional e expectativas de stakeholders em um cenário de pressão elevada e em crescimento contínuo.

Ou, como bem define Jim Collins em seu novíssimo “What to make of a life”, são nos períodos de fog (nevoeiro), quando não há visibilidade suficiente para a tomada de uma decisão segura, que a alta liderança que precisa ter coragem (fire) para dar os primeiros passos para sair da inércia paralisadora em que nos deparamos quando caímos de um cliff (penhasco).

Liderar exigirá, como, tenho certeza, Charles Darwin concordaria, adaptação.  A organização vai lidar com problemas que não têm solução conhecida e com prioridades que frequentemente entram em conflito. Isso implica ajustar o curso com base em novos fatores, reavaliar premissas e sustentar decisões difíceis com poucas informações.

Cabe aos líderes dar os primeiros passos para sair do nevoeiro. Se em períodos estáveis a liderança é passível de ser distribuída com maior autonomia entre diferentes níveis, os cisnes negros e nevoeiros impõem outra lógica. A centralização não elimina a importância da equipe, mas redefine o papel do topo: integrar, dar direção, garantir coerência e, acima de tudo, ouvir. É nesse ponto que a liderança deixa de ser apenas uma função de gestão e se torna o principal vetor de rápida reorganização e continuidade da empresa.