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Pourquoi est-il devenu impossible de prôner la bienveillance en entreprise ?

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La bienveillance en entreprise — Shutterstock

Par la rédaction

Références Publié le 13/10/2026 à 14:45

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Nous avons aujourd’hui de nombreux chefs d’entreprise et managers, conscients des enjeux de l’époque (dérèglement climatique, transformations numériques, montée de l’intensité du travail…), et en conséquence insatisfaits des manières traditionnelles de manager, qui veulent essayer de nouveaux modèles.

Pour Antoine Inglebert-Frydman, ce n’est pas que la bienveillance ou l’empathie soient inutiles en soi : c’est qu’elles ont été déformées par la logique individualisante qui traverse nos sociétés. - DR

Autonomie, reconnaissance, « care » : autant de concepts qui peuvent guider une stratégie et une politique RH voulant humaniser l’organisation. Et pourtant, quels modèles ces aspirants au changement se voient-ils trop souvent proposer ? Des baby-foot, des salles de sieste, de la méditation : bref, l’« happycratie ». Les salariés se plaignent-ils de stress constant, de délais trop courts, de surcharge au travail ? On trouvera sans souci des formations pour leur apprendre à mieux respirer.

Un vocabulaire démonétisé

Il n’est donc pas surprenant que quiconque voulant humaniser l’entreprise se retrouve face à deux réactions prévisibles. La première est la méfiance et le cynisme : peu de gens vont vraiment croire aux bonnes intentions, et y verront au pire de la manipulation pour mieux contrôler les salariés, au mieux de la naïveté qui disparaîtra vite aux premières turbulences. La deuxième réaction est le refus clair et net des salariés de terrain à l’idée de l’autonomie : précisément, ils ne veulent pas prendre de responsabilités et trouvent très bien qu’il y ait une personne de référence pour prendre les décisions et vers qui il est possible de se tourner.

Plus largement, c’est tout un vocabulaire – celui de la « bienveillance », de « l’empathie » – qui est aujourd’hui démonétisé, que ce soit dans le débat public – on ne compte plus le nombre d’articles de journaux qui le dénoncent depuis quelques années – ou dans le débat scientifique, comme le montre un article paru dans le Journal of Business Ethics en 2024[i] appelant à démystifier le leadership bienveillant. Ce n’est pas que la bienveillance ou l’empathie soient inutiles en soi : c’est qu’elles ont été déformées par la logique individualisante qui traverse nos sociétés. Elles sont devenues une excuse pour tenter de changer les salariés qui souffrent plutôt que les structures des entreprises qui créent cette souffrance – et en cela, elles ne peuvent qu’échouer. En outre, du côté du management, comme elles sont rarement expliquées, elles sont vite perçues comme conduisant au laxisme et à l’impossibilité de dire ce qui ne va pas.

De même, nous sommes confrontés au vieux problème de la « servitude volontaire », comme le nommait La Boétie[ii] : depuis des siècles, nous nous demandons pourquoi certaines personnes acceptent d’être dans des situations d’obéissance – et ce, même quand elles ont parfois le choix de ne plus l’être. Sans prétendre donner une réponse définitive à cela, il est clair qu’il peut être rationnel de refuser cette autonomie : quand on sait qu’on ne dispose pas des moyens d’atteindre ses objectifs, qu’on perd une protection sans être sûr de ce qu’on trouvera en échange, on n’a pas intérêt à assumer cette autonomie. Il faut entendre ces réticences et les prendre en compte : l’autonomie, et par extension l’autodétermination, s’apprend et se construit sur le long terme, il est vain de vouloir l’imposer brutalement.

Réhabiliter l’ambition humaniste

Dès lors, comment revaloriser les ambitions humanistes au sein de l’entreprise ? Il faut en fait sortir de cette image un peu facile qu’humaniser revient à se montrer (trop) gentil et naïf. Au contraire, il s’agit là d’une exigence envers les gens. Finalement, c’est simple : il suffit de traiter les salariés comme des adultes. Ce qui signifie être capable de dire des choses dures, mais tout en restant respectueux. Mais il ne s’agit là que de la phase émergée de l’iceberg : l’important est de modifier les structures de l’entreprise elle-même, en décentralisant les décisions, en intégrant les membres de l’organisation dans les orientations de la stratégie, en refusant la dictature du court terme. Évidemment, c’est plus compliqué qu’acheter un baby-foot – mais plus gratifiant à terme.

[i] Ye, S., Chen, L., & Qu, Y. (2024). Demystifying benevolent leadership : When subordinates feel obligated to undertake illegitimate tasks. Journal of Business Ethics, 195(3), 537-561. [ii] de La Boétie, É. (2025). Discours de la servitude volontaire. Larousse. (Édition originale 1576)