Aziendalista o compiacente? Il confine sottile che Allegri sembra aver smarrito a Napoli

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Nei miei 36 anni di management e consulenza direzionale ho visto aziende crescere, aziende entrare in crisi, budget saltare, obiettivi mancati, collaboratori sbagliare e manager reagire nei modi più diversi. Ho visto capi urlare troppo e altri parlare troppo poco. Ma continuo a trovare singolare una cosa: un manager che sorride molto mentre la sua organizzazione mostra evidenti inefficienze. Per questo, guardando Massimiliano Allegri in questo avvio napoletano, ogni tanto mi viene spontanea una domanda poco accademica e molto napoletana: che ridi?

Perché Allegri sorride parecchio. Sorride durante le conferenze stampa, prima e dopo le partite. Sorride nelle interviste televisive. Sorride in panchina e a bordo campo, persino in alcuni momenti nei quali la squadra fatica, sbaglia o sembra perdere il controllo della partita. Stempera, scherza, relativizza. Quasi sempre prova ad abbassare la temperatura. E, intendiamoci, non pretendo certo che un allenatore debba presentarsi davanti alle telecamere con la faccia di chi ha appena ricevuto una cartella esattoriale.

La questione non è il sorriso. È quando si sorride. Perché il comportamento del capo è sempre un messaggio all’organizzazione. Vale in un’azienda e vale in una squadra di calcio. Quando un’impresa attraversa una fase difficile, il manager deve certamente evitare di trasmettere panico. Ma deve contemporaneamente far capire che quello che sta accadendo non è normale. Che un errore può essere tollerato, un’inefficienza corretta, una prestazione negativa analizzata. Non normalizzata.

E proprio qui il nuovo Allegri mi incuriosisce. Perché quello che vedo a Napoli è abbastanza diverso dall’Allegri che abbiamo conosciuto negli anni.

Quello litigava a bordo campo, protestava con gli arbitri, urlava dalla panchina, si agitava durante le partite. Nei momenti di maggiore tensione si toglieva la giacca, qualche volta la cravatta, e sembrava che un altro paio di minuti di recupero potessero trasformare una partita di calcio in uno spogliarello. Nella finale di Coppa Italia del 2024 arrivò a una delle sue rappresentazioni più estreme: espulsione, giacca e cravatta volate via, rabbia incontenibile.

Non sto sostenendo che quella fosse buona leadership. Anzi. Un amministratore delegato che durante un consiglio di amministrazione lanciasse la giacca contro una parete non migliorerebbe automaticamente il conto economico. Ma quell’Allegri comunicava una cosa chiarissima: era emotivamente dentro il problema. A Napoli, almeno pubblicamente, vedo un uomo diverso. Ed è qui che entra in gioco la domanda che mi interessa davvero: sono cambiate le modalità oppure sono cambiate le motivazioni? Dati insufficienti per affermare che Allegri abbia oggi meno fame professionale rispetto al passato. Sarebbe psicologia da bar. Possiamo però osservare, oltre agli ultimissimi risultati con il Milan, i comportamenti, e in un’organizzazione i comportamenti del leader sono materia concreta.

Il confronto diventa ancora più interessante se penso all’allenatore che a Napoli ho amato particolarmente: Antonio Conte. Conte rappresentava quasi il modello opposto.

Lo vedevi durante la partita e capivi immediatamente se qualcosa non gli piaceva. Lo vedevi richiamare un giocatore dalla linea laterale, gesticolare, correggere una posizione, pretendere intensità anche quando il risultato sembrava acquisito. Poi arrivava in conferenza stampa e spesso la partita continuava lì: analisi, richieste, sottolineature, qualche volta messaggi alla società. Con Conte la tensione competitiva era visibile in campo, in panchina, davanti ai microfoni. A volte persino eccessivamente.

Ma c’era una caratteristica che, da uomo d’azienda, ho sempre apprezzato: l’insoddisfazione permanente. Puoi vincere e qualcosa non gli è piaciuto. Puoi essere primo e trova il particolare da correggere. Puoi aver giocato bene per ottanta minuti e lui si concentra sui dieci nei quali hai abbassato l’intensità. Nelle aziende questa cosa ha un nome: tensione verso la performance. Naturalmente non significa vivere permanentemente incazzati. Un’organizzazione nella quale il capo urla tutti i giorni diventa presto un’organizzazione impaurita, non efficiente. Ma tra l’isteria e il sorriso permanente esiste una zona molto ampia. Si chiama inquietudine manageriale. È quella sensazione per cui il responsabile di un’organizzazione non riesce ad accettare troppo facilmente ciò che non funziona.

E qui entra una parola molto utilizzata per descrivere Allegri: aziendalista. È una parola che mi ha sempre insospettito. Perché nel calcio essere aziendalista sembra significare spesso non disturbare il presidente, accettare il materiale umano disponibile, evitare polemiche sul mercato, difendere pubblicamente le decisioni della società e assorbire senza troppe resistenze quello che arriva dall’alto. Ma nel management non funziona così.

Un manager aziendalista tutela l’azienda, non necessariamente chi possiede l’azienda. Se la proprietà sbaglia, glielo deve dire. Se mancano risorse, deve segnalarlo. Se una decisione compromette il raggiungimento degli obiettivi, deve opporsi. Se qualcuno invade continuamente il suo perimetro operativo, deve stabilire un confine. Se la squadra non funziona, non può limitarsi a raccontare che prima o poi funzionerà. Altrimenti non è aziendalismo. È compiacenza. Ed è una differenza enorme.

Il manager compiacente cerca soprattutto di mantenere un buon rapporto con chi sta sopra di lui. Quello responsabile accetta anche di deteriorarlo, se necessario, per tutelare ciò che gli è stato affidato. Per questo non rimpiango l’Allegri che lanciava la giacca. E non pretendo neppure di rivedere Conte trasformare ogni rimessa laterale in una questione di vita o di morte. Mi interessa però capire se, dietro i sorrisi delle conferenze stampa, delle interviste televisive e della panchina, Allegri conservi ancora quella sana insofferenza verso ciò che non funziona.

Perché dopo 36 anni nelle aziende una cosa l’ho imparata: il problema non è commettere errori. È smettere di considerarli errori. Il problema non è perdere. È normalizzare la sconfitta. Il problema non è sorridere. È cominciare a sorridere anche quando ci sarebbe qualcosa che dovrebbe farti girare parecchio le scatole.