Blick·Switzerland·Sunday, September 13, 2026 at 01:45 PM

HSG-Rektor Manuel Ammann im Interview: «Ums Lernen wird man auch in Zukunft nicht herumkommen»

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von Iris Kuhn-Spogat

Noch ist es ruhig in den Gängen der Universität St. Gallen (HSG), das neue Studienjahr steht erst bevor. Manuel Ammann empfängt in seinem Büro. Es ist so schlicht eingerichtet, dass nichts vom Gespräch ablenkt – und passt zum Rektor: Ammann sprudelt nicht, sondern denkt nach, bevor er antwortet, wägt seine Worte ab. Er führt die HSG in einer Zeit, in der sich gerade neu definiert, was Wissen wert ist – und er weiss genau, was er will.

Artikel aus der «Bilanz»

Dieser Artikel wurde erstmals in der «Bilanz» publiziert. Weitere spannende Artikel findest du unter bilanz.ch.

Herr Ammann, weshalb soll heute jemand an der HSG studieren? ChatGPT kann längst BWL.
Dass man wegen künstlicher Intelligenz nichts mehr wissen muss, weil Wissen überall verfügbar ist, halte ich für einen gravierenden Fehlschluss. Wissen ist Voraussetzung für Denken und Verstehen. Ohne Fachkompetenz keine kritische Urteilsfähigkeit. Im KI-Zeitalter wird sie eine noch wichtigere Rolle spielen, weil man KI-Inhalte validieren und einordnen muss.

Das müssen Sie als Rektor der HSG ja fast sagen.
Das sage ich nicht, weil ich Rektor bin, sondern weil es meine Überzeugung ist.

Wissen, das man im Kopf hat, wird also noch wichtiger – und zu büffeln, bleibt an Ihrer Uni angesagt.
Ja. Ums Lernen wird man auch in Zukunft nicht herumkommen. Aber die Lernformen entwickeln sich weiter. Unsere Studierenden nutzen KI vermehrt als Werkzeug. KI ermöglicht vielen Menschen, produktiver zu werden. Dadurch steigen aber auch die Standards, was neuen Wettbewerb erzeugt. Kurz: Die Nachfrage nach hochwertiger Bildung wird zunehmen, und wir werden unsere Angebote und Anforderungen laufend anpassen.

Prof. Dr. Pflichtbewusst

Manuel Ammann (56) ist seit 2024 Rektor der Universität St. Gallen (HSG). Der Finanzwissenschaftler lehrte unter anderem an der UC Berkeley und an der New York University. Seit 2002 an der HSG, war er von 2015 bis 2019 dort Dekan der School of Finance und leitete das Schweizerische Institut für Banken und Finanzen. Diese Posten sowie die Lehr- und Forschungstätigkeit liegen auf Eis, seit er Rektor ist. Seine externen Mandate (SGKB, Neue Bank FL) hat Ammann sistiert. Er ist verheiratet und Vater von drei Kindern.

Die Wirtschaft wird also auch in 20 Jahren noch BWL-Absolventen der HSG brauchen?
Ich zweifle keine Sekunde daran. Technologie allein bringt keine Wertschöpfung. Damit sie in nutzenstiftende Innovation mündet, braucht es Menschen, die Ideen in Geschäftsmodelle verwandeln können, Firmen gründen und Innovationen auf den Markt bringen. Also Menschen, die in Ökonomie und Management kompetent sind.

Was ist zurzeit Ihre grösste Baustelle?
Wir befinden uns in einem Transitionsprojekt. Die Uni ist in den vergangenen Jahren sehr stark gewachsen. Die Anzahl der Studierenden hat sich auf fast 10’000 erhöht. Wir haben entschieden, das quantitative Wachstum einzuschränken. Das ist eine Herausforderung, weil eine grosse Nachfrage nach unseren Angeboten besteht – gerade jetzt wieder, mit 18 Prozent mehr Anmeldungen für das nächste Studienjahr. Gleichzeitig haben wir nicht die Ressourcen, um weiterzuwachsen wie bisher. Also müssen wir das Wachstum eingrenzen. Eine hohe Qualität der Aus- und Weiterbildung ist unser oberstes Ziel.

Wie deckeln Sie das Wachstum?
Insbesondere für ausländische Studierende ist die Zulassung zur HSG bereits sehr wettbewerbsintensiv, weil wir eine maximale Ausländerquote von 25 Prozent haben. Das Niveau ist deshalb hoch. Bei den Schweizer Studierenden sieht es anders aus: Alle mit einer Schweizer Matura dürfen zu uns kommen. Deswegen haben wir das Assessmentjahr. Wer nicht die optimalen Voraussetzungen mitbringt, merkt das schon im ersten Jahr und kann sich frühzeitig anders orientieren. Tatsächlich verlässt uns die Hälfte der Studierenden im Verlauf des ersten Jahrs …

… und künftig werden es noch mehr sein, weil das Assessmentjahr noch härter wird?
Wir werden das Niveau der Ausbildung wie gesagt weiter anheben. Das machen wir aber nicht in erster Linie deshalb, weil wir die Anzahl der Studierenden im Zaum halten müssen, sondern weil sich das Umfeld, etwa der Arbeitsmarkt, verändert. Unsere Absolventinnen und Absolventen müssen in Zukunft höhere Anforderungen meistern. Darauf wollen wir sie vorbereiten. Wir geben den Studierenden ja eine Art Leistungsversprechen ab: Wer das Studium bei uns durchlaufen hat, soll auch in Zukunft dafür gerüstet sein, erfolgreich in den Arbeitsmarkt einzusteigen.

Wie erfolgreich sind Sie damit? Können Sie das mit Zahlen unterlegen?
Wer bei uns erfolgreich studiert und unsere Angebote nutzt – zum Beispiel, um Netzwerke zu knüpfen oder Beziehungen zur Wirtschaft aufzubauen –, hat sehr gute Aussichten. Zwei Zahlen dazu: Laut einer Studie sind in 90 der 100 grössten Schweizer Unternehmen HSG-Absolventen entweder im Verwaltungsrat oder in der Geschäftsleitung vertreten. Wir haben in der Schweiz den höchsten Marktanteil auf der Topmanagement-Ebene. Kürzlich hat zudem die Technische Universität München eine Studie veröffentlicht, wonach die HSG die drittstärkste Universität im ganzen DACH-Raum ist, was Unternehmensgründungen angeht – obwohl wir eine vergleichsweise kleine, spezialisierte Wirtschaftsuniversität sind. Unsere Start-ups haben in den vergangenen zehn Jahren über 20’000 Jobs geschaffen.

Hat sich die Studentenschaft verändert, seit Sie vor mehr als zwei Jahrzehnten in die Lehre eingestiegen sind?
Wir haben nach wie vor überdurchschnittlich motivierte und leistungsbereite Studierende. Was sich in den vergangenen Jahren eher verstärkt hat, ist das Bewusstsein für gesellschaftliche Probleme wie den Klimawandel und für interpersonelle Fähigkeiten. Was ich zudem feststelle, ist ein grösseres Planungs- und Sicherheitsbedürfnis. Früher haben die Studierenden eher einfach mal drauflosstudiert im Vertrauen darauf, dass sich ihnen dann schon attraktive berufliche Möglichkeiten erschliessen werden. Heutzutage gehen sie tendenziell zielgerichteter vor.

Gibt es Überzeugungen, die Sie als Mensch, der sich zeitlebens mit Finanzmärkten beschäftigt hat, in der Zwischenzeit abgelegt haben?
Man lernt natürlich immer dazu und macht laufend neue Erfahrungen. Dennoch kann ich nicht sagen, dass ich Überzeugungen aufgegeben habe oder Dinge, die ich früher geglaubt habe, jetzt fundamental anders sehe.

Die HSG ist eine 300-Millionen-Franken-Organisation. Wie setzt sich dieses Budget zusammen?
Etwas mehr als die Hälfte stammt von der öffentlichen Hand, also vom Kanton St. Gallen, von den anderen Kantonen und dem Bund. 20 Prozent unserer Erträge kommen aus der Weiterbildung, also von unseren MBA-, Executive-MBA- und weiteren Programmen. Die Bachelor- und Master-Studiengebühren machen weniger als zehn Prozent aus.

Haben Sie also die Studiengebühren erhöht, um diese Quote zu verbessern?
Nein, die Erhöhung kompensiert nur die aufgelaufene Teuerung. Trotzdem haben wir im schweizweiten Vergleich eher hohe Studiengebühren. Wir verlangen durchaus bewusst überdurchschnittlich hohe Gebühren, insbesondere von den ausländischen Studierenden, weil wir der Meinung sind, dass wir einen entsprechenden Wert generieren. Gleichzeitig möchten wir nicht zu stark abweichen, denn wir wollen ja nicht die reichsten, sondern die besten Studierenden.

Sie haben einen Sparauftrag vom Kanton erhalten. Andererseits heisst es, dass Sie die Saläre für Professoren erhöhen werden. Wie passt das zusammen?
Es ist nicht unsere Absicht, die Professorenlöhne durchs Band anzuheben. Aber so, wie wir die besten Studierenden wollen, so stehen wir auch im Wettbewerb um die besten Professorinnen und Professoren. Wenn man sich die Schweizer Professorenlöhne anschaut, bewegen wir uns an der HSG im Mittelfeld. Zum Teil sind wir damit gegenüber den besten Business Schools in Europa nicht mehr wettbewerbsfähig. Wenn eine exzellente Professorin ein Angebot der London Business School oder der HEC in Paris erhält, müssen wir mithalten können. Deshalb überarbeiten wir derzeit im Hinblick auf das neue Universitätsgesetz unser Personalreglement.

Es war von 300’000 Franken Jahreslohn zu lesen. Mächtig.
Diese Zahl ist falsch, ich kann sie nicht bestätigen.

Die Institute gelten als Kraftzentren der HSG. Nach den Spesenskandalen vor einigen Jahren: Was hat sich verändert?
Es ist viel passiert. Durch das neue Universitätsgesetz wurde die Governance über die Institute neu geregelt. Wir haben jetzt neue Kontrollmechanismen implementiert und die Governance-Struktur geändert. Früher gab es Unschärfen hinsichtlich der Frage, wer die Institute kontrolliert. Einerseits gab es dafür die sogenannten geschäftsleitenden Ausschüsse und anderseits den Universitätsrat. Heute ist das Rektorat zuständig für die Aufsicht über die Institute. Das heisst nicht, dass nie mehr etwas passieren kann, denn unsere Institute haben nach wie vor einen unternehmerischen Freiraum; das birgt auch ein gewisses Risiko.

Eine Gratwanderung?
Keine Gratwanderung, eine Güterabwägung. Wir haben heute viel Kontrolle, wollen aber unternehmerische Initiative und Eigenverantwortung nicht ersticken. Wir legen Wert darauf, dass unsere Professorinnen und Professoren Praxisprojekte durchführen können. Einerseits stärkt das die Finanzierung, andererseits wissen unsere Dozierenden auf diese Weise, was in der Praxis vorgeht, und können diese Erfahrungen an die Studierenden weitergeben. Wir sind kein Elfenbeinturm, und dieses System, das für eine Universität einzigartig ist, wollen wir erhalten. Die enge Beziehung zur Wirtschaft alimentiert unsere Forschung mit spannenden Fragestellungen und ermöglicht den Studierenden eine praxisnahe Ausbildung.

Sie sind einer von innen. Besteht da nicht die Gefahr der blinden Flecke?
Betriebsblindheit kann man natürlich nie ganz ausschliessen, aber man kann gegensteuern. Ich pflege einen regen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus aller Welt. Zudem führe ich die HSG nicht im Alleingang, sondern kann im Rektorat auf ein Team von Kolleginnen und Kollegen mit unterschiedlichen Werdegängen und Kompetenzprofilen zählen.

Haben Sie schlaflose Nächte, wenn Sie als Rektor durchgreifen müssen?
Bis jetzt nicht, und ich hoffe, das bleibt so.

Ihre Vision für die HSG lautet, die führende Business School in Kontinentaleuropa zu sein. Wen müssen Sie überholen?
Das ist die langfristige Vision. Wir sind noch nicht angekommen, aber auch nicht weit entfernt. Die «Financial Times» bescheinigt uns regelmässig, zu den zehn besten europäischen Business Schools zu gehören. Wir haben Vorbilder, von denen wir denken, dass sie vieles gut machen, die London Business School etwa. Wichtig ist, in der Spitzengruppe dabei zu sein.

Warum?
Weil wir die besten studentischen Talente bei uns haben wollen. Und die wollen die beste Uni und schauen deshalb auf die Rankings. Für mich persönlich sind die Outcomes der Studierenden aber der wichtigere Indikator für die Qualität unseres Ausbildungsangebots – also das, was sie nach Studienabschluss erreichen, ihre Karrieren und Unternehmensgründungen. Und da sind wir, wie erwähnt, sehr stark.

Sie haben gerade für eine zweite Amtszeit von vier Jahren zugesagt. Sind Sie am Ziel Ihrer Träume?
Nein, Rektor zu werden, war nie Teil meiner Karriereplanung. Ich war sehr gerne ein ganz normaler Professor.

Warum sind Sie dann Rektor?
Vor allem, weil ich seit 2002 als Professor an der HSG bin. Ich fühle mich der Institution sehr verbunden. Und eine Universität braucht Leute aus der Professorenschaft, die sich bereit erklären, solche Ämter zu übernehmen, sonst funktioniert die Organisation nicht.

Also ein Opfer?
Als Opfer würde ich mich nicht bezeichnen. Ich musste zwar meine Forschungs- und Lehrtätigkeit unterbrechen und meine externen Mandate niederlegen, um Rektor zu werden. Das Amt eröffnet aber völlig neue Perspektiven. Man kann die Zukunft einer Universität aktiv mitgestalten. Das ist ein grosses Privileg.

Was war die grösste Anpassung, die Sie persönlich vornehmen mussten, um Rektor zu sein?
Die Arbeit ist eine völlig andere. Ich bin jetzt Manager dieser Institution. Vorher habe ich geforscht, gelehrt und in der Praxis gearbeitet; das habe ich zurückgestellt. Es ist eine grosse Umstellung, aber auf eine neue Art bereichernd, weil man auf institutioneller Ebene etwas bewirken kann. Das Attraktive ist, dass ich die Möglichkeit habe, die Universität St. Gallen mitzugestalten und in die Zukunft zu führen – eine Zukunft, die einige Veränderungen bereithält.

Wurden Sie von gewissen Veränderungen überrascht?
Nein, ich wusste relativ genau, was auf mich zukommen wird.

Als was möchten Sie in die Geschichte der HSG eingehen?
Als ich als Rektor antrat, sagte ich: Meine Ziele sind Qualität und Innovation. Ich hoffe, dass man einmal sagen wird, wir hätten die HSG rechtzeitig auf die Zukunft ausgerichtet. Und zwar als gemeinsame Leistung. Universitäten verändern sich langsam. Aber wenn wir heute die richtigen Weichen stellen, wird sich das langfristig auszahlen.

Schwarz oder Weiss, Herr Ammann?

«NZZ» oder «Financial Times»?
Beide gern und immer wieder.

Schreiben oder lesen?
Als Forscher muss man schreiben; um schreiben zu können, muss man viel lesen.

Excel oder Whiteboard?
Excel.

Rolex oder Apple Watch?
Ich habe eine schöne Schweizer Uhr. Sie zeigt einfach die Zeit an. Deshalb: Apple Watch wegen der zusätzlichen Funktionalität.

Linkedin oder Instagram?
Beide bescheiden, eher Linkedin.

Klassik oder Jazz?
Ich mag Klassik, sehr gern Beethoven, aber auch Komponisten aus der Romantik.

Fenster- oder Gangplatz?
Mit meinen langen Beinen ganz klar Gangplatz.

Frühaufsteher oder Nachtmensch?
Ich stehe um halb sechs auf. Für Sport? Nein, ich mache keinen Sport.

Wein oder Bier?
Weder noch.