Диагностика перед запуском PMO

Первый этап запуска проектного офиса (PMO) формально называется исследование. Собственно, про него дальше и пойдет речь. Сам PMO рассматривается не как контролирующее подразделение, а ближе к роли стратегического партнера, соответственно, его деятельность выстраивается вокруг создания ценностей для своих клиентов.

Основная мысль:

Этап исследования представляет собой два действия: формирование осведомленности и оценка потребностей. Первым делом задается вопрос: для кого создается PMO и какую проблему каждого из клиентов мы должны решить?

После определяется организационный контекст состоящий из 4 факторов: стратегия, культура и зрелость, структура и отраслевая специфика.

И только после этого можно переходить на этап проектирования, где создаются шаблоны, положения и регламенты. Иначе проектный офис начинает создавать артефакты ради самих артефактов, и влияние на компанию будет скорее отрицательным.

Шаг 1: Понять для кого создается PMO и какую проблему клиента мы должны решать?

Более привычным первым шагом, кажется, начать с вопроса: "Каким должен быть наш офис управления проектами?". Более того, лично я не слышал примера, где, проектный офис начинался бы не с создания кучи документов про методологию и шаблоны.

Обычно руководитель проектного офиса с вышестоящим руководством, начинает решать за других, как им работать, в каких документах, шаблонах и информационных системах. Строит дорожные карты, положения и регламенты, все это дело согласовывает со спонсором и начинается необратимый процесс внедрения.

Из хорошего - такой подход позволяет быстро обеспечить себя работой. Из плохого - на первой итерации огромная вероятность сжечь бюджет и внести бессмысленную нагрузку в деятельность всей компании. И на следующих этапах добавится пункт про перезапуск взаимоотношений с коллегами. Что в разы повышает риски внедрения и восстановить поддержку коллег, не факт, что получится.

Гораздо лучше начать с того, чем мы занимаемся на роли руководителя проектов, но почему-то забываем тут. С реестра стейкхолдеров или его аналога.

Определить группы клиентов, их цели, проблемы, ожидания и главное - критерии ценности. На деле это гибрид между проектным и продуктовым менеджером. Результатом внедрения PMO при таком подходе будет продукт или сервис, который живёт по продуктовым метрикам, а не проектным.

На первом шаге переделывать планы ещё дёшево и быстро. Разбираться с противоречиями в требованиях лучше именно тут.

Шаг 2: Погружение в организационный контекст

Важно понимать, что проектный офис не может существовать изолированно, его модель должна соответствовать текущей организации.

Необходимо учитывать 4 базовых элемента

• стратегия организации - если есть;

• организационная культура и зрелость - насколько компания готова к изменениям;

• оргструктура - кто принимает решения, кто согласует, кто тормозит;

• специфика отрасли - что нормально для стартапа, ненормально для атомной станции.

На этом этапе я начинаю рисовать пугающие схемы, строю ССП и свожу процессы, ресурсы и цели. Более эффективного способа погрузиться сразу во все элементы - придумать сложно.

По мере общения, становится понятно, что проецирует C-level на всю вертикаль, как сейчас обстоят дела, и проясняется ответственность и точки принятия решений.

Про оценку зрелости

Оценка зрелости - тема, которую коллеги не любят. Говорят, нет рабочего подхода. Но я уверен: оценка происходит у всех на уровне интуиции. Просто не все это признают.

Для меня есть ряд ярких сигналов. Например, насколько зрелая аналитическая культура. Это видно по:

• присутствию отрицательного кадрового отбора;

• принципу принятия решений - интуиция или данные;

• формальности запроса на сам проектный офис.

Быстро становится понятным, возможны ли принципы бережливого производства, Agile или клиентоориентированный подход. Отсюда нужно понимать, что именно будет делать PMO:

• доставлять ценности или ссылаться на ГОСТы;

• использовать реактивный или проактивный подход;

• ориентироваться на выходные данные или на результаты.

Итого

Если начинать строить проектный офис с качественной диагностики, то вы получите прочный фундамент. А для этого нужно сменить фокус на клиентов, а не подчиненных, на ценности а не контроль.

Буду рад почитать, как запускались проектные офисы у вас, или вами. С чего начинали вы?