داوش يستعرض مكاسب التآزر في مؤتمر جيفريز العالمي للصناعات 2026

في يوم الخميس، 10/09/2026، استغلت شركة داوش (DCH) مؤتمر جيفريز العالمي للصناعات 2026 لاستعراض التقدم المحرز عقب الاستحواذ التحويلي على شركة دانا إنكوربوريتد. وأشارت الإدارة إلى متانة أعمال الدمج، وتصاعد نشاط عروض الأسعار، ووجود مسار واضح لتحقيق وفورات في التكاليف، مع التحذير في الوقت ذاته من أن نتائج النصف الثاني ستواجه ضغوطاً ناجمة عن تغييرات خطوط الشاحنات وتكاليف الإطلاق والضغوط الموسمية.

أبرز النقاط

• أفادت داوش بأنها تسير نحو تحقيق وفورات تشغيلية بمعدل سنوي قدره 70 مليون دولار بنهاية عام 2026، وهو رقم أدنى من الهدف الأولي البالغ 100 مليون دولار للسنة الأولى، غير أنه لا يزال يُوصف بأنه تقدم قوي.
• تمتلك الشركة حالياً فرص عروض أسعار نشطة تتجاوز 2 مليار دولار، أي ما يقارب ضعف المستوى الذي جرى الحديث عنه لشركة أمريكان آكسل الأصلية في السنوات الماضية.
• أنهت الإدارة الربع الثاني من عام 2026 بنسبة رفع مالي بلغت 2.6x، وأكدت أن التدفق النقدي سيُوجَّه بصورة رئيسية نحو تخفيض الديون حتى تصل الشركة إلى مستوى 2.5x.
• سيتأثر النصف الثاني من عام 2026 بتغييرات مخططة في خطوط إنتاج شاحنات جنرال موتورز الخفيفة الكاملة الحجم، وارتفاع تكاليف الإطلاق، والضعف الموسمي المعتاد في أوروبا وفترة توقف أغسطس.
• تعتمد الشركة المدمجة على استراتيجية محايدة تجاه أنواع الدفع، مع تغطية برامج المحركات التقليدية (ICE) والهجينة والكهربائية، ولا سيما في أمريكا الشمالية والصين.

النتائج المالية وخطة التآزر

أفادت الإدارة بأن عملية دمج دانا وداوش قطعت نحو ستة أشهر وتسير بوتيرة جيدة مع ندرة المفاجآت. وتواصل الشركة تركيزها على خطة تآزر ممتدة لثلاث سنوات بقيمة 300 مليون دولار، تستهدف تحقيق 180 مليون دولار بنهاية السنة الثانية والمبلغ الكامل بنهاية السنة الثالثة.

• هدف السنة الأولى: وفورات تشغيلية بمعدل سنوي قدره 70 مليون دولار بنهاية عام 2026.
• هدف السنة الثانية: وفورات تشغيلية بمعدل سنوي قدره 180 مليون دولار بنهاية عام 2027.
• هدف السنة الثالثة: وفورات تشغيلية كاملة بمعدل سنوي قدره 300 مليون دولار بنهاية عام 2028.
• مزيج التآزر: نحو 30% من مصاريف البيع والعمومية والإدارية (SG&A)، و50% من المشتريات، و20% من التحسينات التشغيلية.
• خطة الاستثمار: نحو 1 دولار مستثمر مقابل كل 1 دولار من وفورات التآزر المحققة حتى نهاية عام 2028.

أكد كريس ماي أن الشركة تحرز تقدماً ثابتاً، لا سيما في مجالي مصاريف البيع والعمومية والإدارية (SG&A) وهندسة المنتجات.

"كان هدفنا تحقيق معدل تشغيلي سنوي قدره 100 مليون دولار من وفورات التآزر بنهاية السنة الأولى. وفي آخر مكالمة لأرباحنا، قدمنا تحديثاً، ونحن نسير نحو 70 مليون دولار في هذه المرحلة. إذن نحن نحرز تقدماً رائعاً"، على حد قوله.

وأضاف: "نحن سعداء جداً بتقدمنا. لا يزال أمامنا بقية العام لمواصلة التسليم وتحقيق أهدافنا. لقد ركزنا بشدة على مجالي مصاريف البيع والعمومية والإدارية (SG&A) وهندسة المنتجات، وتلك النتائج تتجلى في أرقام المعدلات التشغيلية التي شاركتها معكم."

وفصّلت الشركة أعمال التآزر على النحو التالي:

• تأتي وفورات مصاريف البيع والعمومية والإدارية (SG&A) من إزالة التكاليف المكررة للشركات العامة والأقسام المتداخلة وخفض الإنفاق الهندسي.
• تسير المشتريات غير المباشرة بشكل جيد، مدعومةً بتوحيد مزودي الخدمات.
• تستغرق المشتريات المباشرة وقتاً أطول لأنها تستلزم موافقة العملاء وتتأثر بالضغوط الاقتصادية الكلية.
• يجري السعي نحو التكامل الرأسي عبر بصمة تشكيل المعادن، بما يشمل قدرات المسحوق المعدني والتشكيل.
• ستنبثق الوفورات التشغيلية من نظام تشغيل موحد والتدريب والتوحيد القياسي وإعادة الهيكلة المستقبلية.

أشارت الإدارة إلى أن وفورات التآزر في المشتريات المباشرة قد لا تتحقق بالكامل حتى عامَي 2027 أو 2028، في حين تسير المشتريات غير المباشرة في مسارها الصحيح. ومن المتوقع أن تكون الوفورات التشغيلية آخر البنود تحققاً في الخطة.

الميزانية العمومية وتخصيص رأس المال

أفادت داوش بأن نسبة الرفع المالي في نهاية الربع الثاني من عام 2026 بلغت 2.6x، وإن أشارت الإدارة إلى أن هذا الرقم يبدو أفضل نسبياً بسبب فوائد الأرباح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء (EBITDA) المتأخرة الناجمة عن التسويات التجارية في النصف الثاني من عام 2025. وتتمثل المرحلة الأولى للشركة في الوصول إلى نسبة رفع مالي 2.5x، وبعدها تتوقع اعتماد نهج أكثر توازناً في تخصيص رأس المال.

• نسبة الرفع المالي في الربع الثاني من 2026: 2.6x.
• إجراء الديون: سداد 128 مليون دولار من سندات 2028 في الربع الثاني.
• إجراء الديون الإضافي: تصفية سندات 2028 المتبقية في الربع الثالث.
• الخطة القريبة المدى: توجيه التدفق النقدي بصورة رئيسية لتخفيض الديون حتى الوصول إلى نسبة رفع مالي 2.5x.
• الهدف طويل المدى للرفع المالي: 2.0x أو أقل.

أوضحت الإدارة أنها لم تُصدر توجيهات لعام 2027، لكنها حددت المحركات الرئيسية للتدفق النقدي المستقبلي: تحويل التآزر إلى نقد، وانضباط النفقات الرأسمالية عند 5% من المبيعات أو أقل، وانتهاء تكاليف الاستحواذ لمرة واحدة، وانخفاض الإنفاق على إعادة الهيكلة. وأشارت الشركة إلى أن الاستخدامات الودية للمساهمين من رأس المال قد تأتي لاحقاً، حين تكون الميزانية العمومية في وضع أكثر متانة.

التحديثات التشغيلية

وصفت الإدارة النصف الأول من عام 2026 بأنه كان متيناً، مع حجم مبيعات ثابت وخلفية اقتصادية كلية مستقرة. غير أن النصف الثاني يُتوقع أن يكون أكثر صعوبة.

• تبدأ تغييرات خطوط إنتاج شاحنات جنرال موتورز الخفيفة الكاملة الحجم في سبتمبر وأوائل أكتوبر.
• تكاليف الإطلاق مرتفعة في الربع الثالث وقد تمتد إلى الربع الرابع.
• يواجه النشاط الأوروبي توقف أغسطس وموسمية أعمق في أعقاب استحواذ دانا.
• تُظهر بعض منصات الشاحنات الثقيلة تراخياً طفيفاً.
• يظل الضغط على الموردين مصدر قلق، ولا سيما للموردين الأضعف الذين يواجهون أسعار النفط ورسوم الوقود.

أفادت الإدارة بأن الأوضاع الإجمالية للسوق لا تزال شبه مستقرة استناداً إلى إصدارات S&P Global. كما أشارت الشركة إلى إدارتها للموسمية الإقليمية، إذ يكون يوليو عادةً مكثفاً في أمريكا الشمالية، فيما يمثل ديسمبر أعمق نقطة موسمية على المستوى العالمي.

تقدم الدمج ومراجعة المصانع

أفاد المسؤولون التنفيذيون بأنهم زاروا مصانع الشركة المدمجة ولم يجدوا أي مفاجآت سلبية كبرى. ويتمثل الهدف في دمج أفضل الممارسات من كلا الكيانين الأصليين في نظام تشغيل موحد.

• مضى على عملية الدمج نحو ستة أشهر.
• شملت زيارات المصانع جميع المنشآت مع مراجعة الأنظمة والممارسات التشغيلية.
• أشارت الإدارة إلى أن كلا الشركتين الأصليتين جلبتا ثقافات هندسية وتصنيعية راسخة.
• سارت عملية الدمج الثقافي بسلاسة مع تعديلات طفيفة في ترتيبات العمل وسياسات المكاتب.
• تعمل الشركة على توحيد العمليات والتدريب عبر شبكة المصانع الكاملة.

أوضحت الإدارة أن الشركتين كانتا تنطلقان من نقطة بداية متشابهة بوصفهما موردَين من الفئة الأولى يخدمان كثيراً من العملاء والمناطق ذاتها، وهو ما أسهم في تيسير عملية الدمج مقارنةً بما كان يمكن أن يكون عليه الحال في حالة اندماج أكثر تبايناً.

محفظة المنتجات ونشاط عروض الأسعار

تمتلك الشركة المدمجة الآن محفظة منتجات أوسع بكثير، تشمل منتجات دانا الأصلية ومنتجات أمريكان آكسل الأصلية ومكونات المسحوق المعدني والأعمدة الجانبية. وأشارت الإدارة إلى أن هذه المحفظة الأشمل بدأت تنعكس فعلاً على جهود المبيعات.

• تتجاوز فرص عروض الأسعار النشطة حالياً 2 مليار دولار.
• يمثل هذا الرقم ما يقارب ضعف المستوى التاريخي لشركة أمريكان آكسل الأصلية.
• يعكس مزيج عروض الأسعار مزيج إيرادات الشركة: 60% أمريكا الشمالية، و25% أوروبا، و15% بقية العالم.
• يعود الاهتمام بمنصات المحركات التقليدية (ICE) والهجينة إلى جانب برامج الكهربة.
• يتجاوب العملاء بإيجابية مع الحجم الأكبر للشركة وشبكة الدعم الأوسع.

قال ماي إن الامتداد الموسع للشركة يساعدها في استقطاب اهتمام مزيد من العملاء.

"هذا الرقم يعني أننا قلنا إن لدينا ما يزيد على 2 مليار دولار من الفرص التي نقدم عروض أسعار نشطة عليها وندرسها. وهو ما يكاد يكون ضعف ما تحدثنا عنه بالنسبة لشركة أمريكان آكسل الأصلية خلال السنوات الماضية. بالطبع، مضاعفة حجم الشركة وتوسيع محفظة منتجاتنا بالمسحوق المعدني والأعمدة الجانبية، يمكنكم الآن أن تروا كيف ينعكس ذلك على فرص عروض الأسعار لدينا مع عملاء مختلفين، وهو أمر مثير للغاية بالنسبة لنا أيضاً"، على حد قوله.

أشارت الإدارة إلى أن العملاء يُقدّرون إمكانية التعامل مع مورد واحد عبر مناطق ومنصات أكثر، إلى جانب دعم التصنيع والهندسة على مدار الساعة. كما أفادت الشركة بأن شركات تصنيع السيارات اليابانية والصينية تكتسب انكشافاً أكبر على محفظتها.

استراتيجية الصين والبصمة العالمية

كانت الصين محوراً رئيسياً في النقاش. وأفادت الإدارة بأن استحواذ دانا عزز موقعها هناك، ولا سيما من خلال المشروع المشترك SDS مع HASCO، الذي يدر نحو 1.5 مليار دولار من الإيرادات ويخدم السوق الصينية حصرياً.

• تُزوّد الشركة التابعة المملوكة بالكامل في الصين أنظمة الدفع الرباعي ومحاور العجلات الكهربائية.
• يأتي أكثر من 50% من هذا النشاط حالياً من شركات تصنيع السيارات الصينية.
• تحوّل المشروع المشترك SDS أيضاً إلى ما يزيد على 50% من عملاء شركات تصنيع السيارات الصينية.
• تشمل مجالات النمو الدفع الرباعي والمركبات الكهربائية ذات الدفع الثنائي.
• أشارت الإدارة إلى أن شيري قد تكون عميلاً مستقبلياً محتملاً.

أفادت الشركة بأن استراتيجيتها في الصين مصممة لتحقيق التوازن بين المخاطر والعوائد، مع دعم النمو الصيني المحلي والتوسع القائم على التصدير. كما أشارت إلى أن شركات تصنيع السيارات الصينية باتت أكثر أهمية في أوروبا والأسواق العالمية الأخرى مع توسيع تصنيعها خارج الصين.

أوضحت الإدارة أن الشركة في وضع يُمكّنها من خدمة هؤلاء العملاء لامتلاكها مصانع وعلاقات في المناطق التي يبنون فيها مركباتهم. كما أشارت إلى أن الشركة ترصد التغييرات في الدعم الحكومي بالصين وضغوط التسعير في أوروبا.

ديناميكيات السوق الإقليمية

أفادت داوش بأن انكشافها على السوق بات يختلف الآن بشكل أكبر حسب المنطقة مقارنةً بما قبل الاستحواذ.

• تتعامل أمريكا الشمالية مع تغييرات خطوط جنرال موتورز والموسمية المعتادة في يوليو.
• تشهد أوروبا انخفاضاً موسمياً أكبر في أغسطس وتباطؤاً أعمق في ديسمبر.
• تواجه الصين تغييرات في الدعم الحكومي وتطوراً في طلب العملاء.
• ترصد الشركة تداعيات اتفاقية USMCA وتدفقات التجارة عبر المكسيك والولايات المتحدة وكندا.

أشارت الإدارة إلى أن بصمتها التصنيعية تمنحها مرونة في البناء والشراء في المنطقة التي تُنتج فيها المنتجات وتُشحن. وأفادت بأن هذا النهج ينبغي أن يساعد في الحد من التعرض للتعريفات.

"نهجنا كشركة هو البناء والشراء في المنطقة التي ننتج فيها وفي نهاية المطاف نشحن إلى عميلنا النهائي. كانت داوش الأصلية تتبع نهجاً مماثلاً جداً. وبأفضل ما يمكننا، وبأفضل ما كان بإمكانهم، ومجتمعَين بأفضل ما يمكننا، نضع أنفسنا في موضع يحاول تقليل أي تأثير للتعريفات الذي قد يكون لدينا بصورة طبيعية داخل أعمالنا"، قال ماي.

استراتيجية محرك الدفع والبحث والتطوير

أوضحت الإدارة أن الشركة لا تراهن على مسار دفع واحد، بل تحافظ على استراتيجية منتجات محايدة تجاه أنواع الدفع عبر أنظمة المحركات التقليدية (ICE) والهجينة والكهربائية.

• الأعمدة الجانبية محايدة تماماً تجاه البنية المعمارية.
• تزيد الكهربة المحتوى في عدة خطوط منتجات.
• تظل محاور العجلات ومكونات وحدات الدفع الكهربائية مجالات نمو مهمة.
• استُشهد بالفوز بمنصة Scout مثالاً على أعمال الكهربة المتقدمة.
• أفادت الإدارة بأنها تتجنب نهج الإنفاق "الكلي" الذي قد يستلزم التراجع لاحقاً.

أشارت الشركة إلى أن كثافة البحث والتطوير أعلى في قطاع ناقل الحركة وأدنى في قطاع تشكيل المعادن، وأن قاعدة الإيرادات المدمجة تُخفف النسبة الإجمالية. وأفادت بأن الإنفاق الهندسي يجري تحسينه ضمن خطة التآزر.

مسحوق المعادن والتكامل الرأسي

بات نشاط GKN لمسحوق المعادن الآن جزءاً من قطاع تشكيل المعادن، إلى جانب التشكيل الفولاذي. وأفادت الإدارة بأن الوحدة تُحقق أداءً أفضل بفضل تحسين التنفيذ وبيئة مستقرة وتحسينات في أنظمة تكنولوجيا المعلومات.

• تحسّن التنفيذ التشغيلي.
• يساعد تحسين نظام تكنولوجيا المعلومات في تعزيز الأداء.
• فتح خروج أحد المنافسين فرص أعمال جديدة.
• يجري توسيع التكامل الرأسي عبر بصمة تشكيل المعادن.
• تشمل أفكار النمو الجديدة المواد المضافة والمغناطيسات وتخفيف الوزن والطباعة ثلاثية الأبعاد.

أشارت الإدارة إلى أن نحو 20% من نشاط GKN التاريخي لمسحوق المعادن كان يأتي من منتجات صناعية غير سيارات، وأن فرصاً مماثلة قد تتوفر مستقبلاً. غير أنها أكدت أن التركيز الرئيسي يظل على التكامل والتنفيذ في قطاع السيارات.

التوقعات الصناعية والتوحيد

أفاد المسؤولون التنفيذيون بأن صناعة موردي السيارات من المرجح أن تواصل توحدها بمرور الوقت. وأشاروا إلى التغييرات في أنواع الدفع والضغط التنافسي والضغط البيئي على الموردين الأصغر بوصفها أسباباً ينبغي أن تُديم هذا الاتجاه.

• تريد شركات تصنيع السيارات موردين من الفئة الأولى أكبر وأقوى.
• التوحيد الصناعي جارٍ منذ نحو 10 سنوات.
• جرى بالفعل تقليص بعض المحافظ، بما يشمل مخارج بقيمة نحو 100 مليون دولار العام الماضي.
• أفادت الإدارة بأنها تواصل مراجعة الأصول الصغيرة القابلة للتحقيق النقدي.
• يوجد تداخل محدود بين محافظ دانا الأصلية وأمريكان آكسل الأصلية.

أشارت الشركة إلى أن نقاط قوتها الجوهرية تتمثل في الهندسة والتشغيل الآلي والتجميع وإدارة البرامج العالمية والتشكيل ومسحوق المعادن. وأضافت أن هذه المهارات يمكنها أيضاً دعم النمو الانتقائي خارج قطاع السيارات، وإن ظل ذلك أولوية

هذه المقالة مترجمة بمساعدة برنامج ذكاء اصطناعي وخضعت لمراجعة أحد المحررين.. لمزيد من التفاصيل يُرجى الرجوع للشروط والأحكام الخاصة بنا