[매경경영지원본부 칼럼] 연봉제의 문제와 개선 방안

성과와 역량에 따른 연봉이 결정되어야 한다.

1993년 외자계 기업이 아닌 국내 기업 중에서는 두산그룹을 최초로 삼성 신경영 등 보상제도의 근간을 흔드는 일이 발생했다. 바로 기존의 연공 중심의 호봉제에서 연봉제로의 전환이다. 매년 호봉이 높아질수록 보상이 올라가던 호봉제에서 이제 성과와 역량에 따라 보상이 달라지는 연봉제가 도입되었다. 하지만, 호봉제 구조를 연봉제로 급히 전환하면서, 기본급은 기본 연봉이 되었고, 성과급의 차등만으로 과도기적 연봉제가 진행되었다.

연봉제를 실시하는 회사에서 매년 반복되는 질문이 있다. “올해 제 연봉은 왜 이 정도입니까?”

HR은 평가등급과 인상률을 설명한다. 국내 대기업은 성과에 따른 연봉의 인상폭을 시장, 개인 성과와 역량, 경쟁사 등과 비교하여 개인별 정하기도 한다. 핵심인재의 경우, 핵심인재 인센티브를 지급한다. 하지만, 중소기업은 기본 연봉에 평가를 감안한 연봉인상율을 곱하고, 조직장은 회사가 정한 기준이라고 말한다. 사실 구성원은 쉽게 납득하지 못한다.

연봉제는 성과에 따른 차등 보상을 위해 도입됐다. 그러나 시간이 지나면서 연봉제가 새로운 연공급으로 변하는 경우가 많다. 기본연봉의 비중이 높기 때문에 연차가 높으면 연봉이 높고, 전년도 연봉이 높으면 올해도 높은 구조가 유지된다.

연봉제가 실패하는 이유는 연봉제 자체에 있지 않다. 운영 방식에 문제가 있는 경우가 많다. 가상의 B기업 사례를 보자. 직원 300명의 평균 연봉은 6,000만 원이었다. S등급 직원의 평균 연봉은 6,400만 원, A등급은 6,200만 원, B등급은 6,050만 원이었다. S와 B의 차이는 350만 원이었다. 직원 입장에서 생각해 보자. 1년 동안 탁월한 성과를 냈는데 보상 차이가 크지 않다면 다음 해에도 최선을 다해야 할 이유가 약해진다. 반대로 저성과자의 연봉이 매년 조금씩 올라가면 성과 개선의 필요성도 낮아진다.

A사는 연봉제를 운영하면서, 평가를 하지 못했다는 이유로 전 직원의 연봉인상을 3%로 통일하여 지급하였다. 어떤 현상이 발생했겠는가?

국내 기업의 연봉제 무엇을 어떻게 개선할 것인가?

국내에서 연봉제를 가장 잘 실천하는 곳은 프로 스포츠 구단이다. 프로 야구, 농구, 배구, 축구 선수들은 성과가 뛰어나면 수십억의 엄청난 연봉을 받는다. 하지만, 몸을 다쳤거나 여러 이유로 경기에 참여할 수 없으면 B군으로 강등되고 연봉은 억원 미만으로 뚝 떨어진다.

국내 기업이 제대로 연봉제를 실행하기 위해서는 첫째, 연봉의 구조를 명확히 해야 한다. 연봉에는 기본급, 직무수당, 역할수당, 고정수당 등 여러 요소가 포함될 수 있다. HR은 각 요소가 무엇을 보상하는지 명확히 해야 한다. 예를 들어 팀장에게 지급하는 역할수당은 사람을 관리하는 책임에 대한 보상이다. 특정 자격을 가진 직원에게 지급하는 수당은 자격과 전문성에 대한 보상이다. 성과에 대한 보상은 성과급으로 구분하는 것이 이해하기 쉽다.

둘째, 직급별 연봉 범위를 설정해야 한다. 예를 들어 대리급의 연봉 범위를 5,000만~6,500만 원, 과장급을 6,000만~8,000만 원으로 설정했다고 가정하자. 범위 안에서 어디에 위치하는지는 경력, 직무 가치, 성과 등에 따라 결정한다. 과장이라서 7,000만 원이라는 설명에서 벗어나 현재 맡은 직무와 성과를 고려해 이 범위에서 7,000만 원으로 결정했다고 설명할 수 있다.

셋째, 연봉 인상 재원을 차등 배분해야 한다. 회사가 올해 임금 인상 재원으로 직원 평균 3%를 책정했다고 가정하자. 모든 직원에게 정확히 3%를 올리는 방식은 가장 간단하다. 이 보다는 성과 차이를 반영하여, S등급 연봉의 6%, A등급 4%, B등급 2%, C등급 0%와 같이 차등화 할 수 있다. 실제 비율은 회사의 정책과 노사환경에 따라 달라져야 한다. 중요한 것은 등급별 차이가 너무 작지 않아야 한다는 점이다.

연봉제에서 가장 위험한 것은 평가와 보상의 단절이다

평가 때는 A등급을 주고 연봉에서는 거의 차이가 없다면 직원은 평가를 형식적인 절차로 받아들인다. 반대로 평가 결과가 곧바로 연봉 차이로 연결되는데 평가 기준이 불명확하면 보상 불공정 논란이 커진다.

HR은 매년 연봉 인상 전후로 데이터를 분석해야 한다. ① 평가등급별 평균 인상률, ② 직급별 연봉 분포, ③ 동일 직무 내 연봉 편차, ④ 고성과자와 저성과자의 보상 차이, ⑤ 핵심인재의 시장임금 대비 수준 등이다.

전년도 연봉이 높은 사람이 계속 높은 연봉을 받고, 전년도 연봉이 낮은 사람은 아무리 성과를 내도 따라잡기 어려운 구조인지 살펴야 한다.

연봉제의 핵심은 연봉을 많이 주는 데 있지 않다. 성과 있는 곳에 보상이 있다는 믿음을 주는 데 있다. 구성원이 ‘회사가 나의 역할과 성과를 제대로 보고 있다’고 느낄 때 연봉제는 살아 움직인다.

HR은 제도를 설계하고, 조직장은 성과를 관리하고 설명해야 한다. 연봉이 왜 그렇게 결정됐는지를 구성원이 명확하게 알고 인정해야 한다.