Das Migros-Problem liegt nicht in den Läden

Vergleich mit Erzrivalin Coop zeigt

Das Migros-Problem liegt nicht in den Läden

Eine Auswertung zeigt: Die Migros arbeitet in ihren Supermärkten mindestens so effizient wie Coop. Der Reformdruck entsteht vor allem in den regionalen und zentralen Strukturen hinter den Kulissen.

Publiziert: vor 21 Minuten

• Die Migros ist im Supermarktgeschäft heute im Vergleich mit Coop ähnlich effizient aufgestellt
• Die zehn Regionalgenossenschaften beschaffen und vermarkten Waren bisher in der Regel selbst
• Im Wasserkopf müsste Migros laut Artikel bis 3000 Stellen einsparen, um Coop-Niveau zu erreichen

Nach dem grossen Knall am Montag hat sich der Staub gelegt. Hört man in die Migros hinein, tönt es vorsichtig optimistisch. Der Glaube scheint verbreitet, dass die angekündigten Reformen die Gruppe vorwärtsbringen und verlorenes Terrain gegenüber Coop, Aldi, Lidl und Co. wettmachen können.

Die Migros ist der Supertanker der Schweizer Wirtschaft. Richtungsänderungen dauern lange. Deshalb ist die neue Genossenschaftsstruktur vorerst genau das: eine Ankündigung. Im kommenden Frühling werden die Genossenschafter darüber abstimmen. Erst dann kann mit der Vereinheitlichung der regionalen Genossenschaften begonnen werden. Dass die zehn Regionalfürsten alle an einem Strick ziehen, zeigt die Dringlichkeit des Projekts. Solche Entscheide trifft man nur unter Druck.

Vom Joghurt bis zum WC-Papier

Heute beschafft und vermarktet jede Genossenschaft alles vom Joghurt bis zum WC-Papier in der Regel selbst. In der kleinräumigen Schweiz mit ihren vier Sprachregionen war das lange ein Erfolgsmodell. Doch seit sich die deutschen Hartdiscounter ausbreiten und Coop sich zentralisiert hat, sind diese Strukturen zunehmend überholt. Aufgeteilt in zehn regionale Organisationen verliert die Migros an Schlagkraft.

Recherchen legen offen, dass die Schwächen der Migros nicht an der Ladenfront, sondern in den übergeordneten Strukturen liegen. Blick hat bei allen zehn Regionalgenossenschaften die Beschäftigtenzahlen erhoben. Die Migros lieferte eine Übersicht, die zwischen Supermarktgeschäft und übrigen Bereichen unterscheidet.

Allein in acht Regionalgenossenschaften arbeiten 24’008 Vollzeitkräfte. Davon entfallen 17’754 auf den Supermarkt- und Retailbereich und 6254 auf die übrigen Bereiche. Genf und Tessin lieferten lediglich Beschäftigtenzahlen. Rechnet man diese hoch, kommt die Migros auf rund 20’000 Vollzeitstellen (FTE) im Supermarkt- und Retailbereich. Darin sind teilweise Gastronomie und Outlets enthalten. Nach einem geschätzten Abzug von 5 bis 10 Prozent verbleiben rund 18’000 bis 19’000 Vollzeitstellen.

Bei einer Supermarktverkaufsfläche von rund 975’000 Quadratmetern in 659 klassischen Supermärkten entspricht dies 18,5 bis 19,5 Vollzeitstellen je 1000 Quadratmeter.

Wie steht die Migros im Vergleich zur Erzrivalin Coop da? Die Basler Detailhändlerin weist für 2025 insgesamt 20’795 Vollzeitstellen in seinen 982 Supermärkten, einschliesslich Onlinegeschäft, aus. Bei 1,04 Millionen Quadratmetern Verkaufsfläche sind das knapp 20 Vollzeitstellen je 1000 Quadratmeter.

Unter dem Strich ist es somit fair anzunehmen, dass die Migros an der Ladenfront mindestens so effizient aufgestellt ist wie Coop. Dort Personal einzusparen, wäre also der falsche Ort.

Der grosse Unterschied liegt hinter den Kulissen

Anders sieht es bei den übrigen Bereichen aus. Die zehn Regionalgenossenschaften kommen auf rund 26’500 bis 27’000 Vollzeitstellen. Das entspricht ungefähr den 27’474 Vollzeitstellen, die Coop für seine Supermärkte sowie Logistik und Zentralbereiche zusammen ausweist.

Bei der Migros kommen weitere zentrale Organisationen hinzu: Der Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) beschäftigt 2631 Mitarbeitende, wobei nicht alle für das Supermarktgeschäft arbeiten. Die vor drei Jahren gegründete Migros Supermarkt AG beschäftigt weitere 750.

Es ist also nicht ganz falsch anzunehmen, dass die Migros zwischen 1500 und 3000 Stellen im «Wasserkopf» einsparen müsste, wenn sie auf das Niveau von Coop kommen will.

Doch die Anpassung der Strukturen wird nicht automatisch alle Probleme lösen. Professor Jörg Staudacher vom Schweizerischen Institut für Vertrieb und Handel (SIVH) sagte diese Woche auf SRF, die Migros müsse auch innovativer werden. Die Führung unter Mario Irminger (61) habe verpasst, dass die «preissensitive» Kundschaft wachse. Ausgerechnet die M-Budget-Linie habe die Migros zusammengestrichen. Coop habe das nicht gemacht.

Die Konkurrentin schaffe es besser, unterschiedliche Käufergruppen gleichzeitig anzusprechen: Bio-, Premium- und Budget-Konsumenten, sagt der Professor. Im Fachjargon nenne man das «segmentierte Marktbearbeitung». Da könnte die Migros noch zulegen.

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